잘못된 경쟁의 3가지 대상

 

 

 

 

1. 목표와 경쟁한다


개인이나 조직에는 달성하고자 하는 목표가 있게 마련인데,

사람들은 그 목표 때문에 스트레스를 많이 받는다.

경쟁 대상이 '목적'이 아니라 '목표'일 경우 그것을 이루지 못했을 때 좌절할 수 있다.

목적은 궁극적으로 추구하고자 하는 어떤 가치이고,

목표는 목적을 달성하기 위한 세부지침을 말한다.


예를 들어 어느 레스토랑의 목적이 '고객 만족'이라면

목표를 '이번 분기에 개인 실적 150% 향상'에 둘 수 있다.

즉, 이 레스토랑의 목적은 '고객에게 맛있고 건강한 음식을 제공하는 것'이고,

목표는 '이번 달에 매출을 향상시키는 것'이다.

만약 직장에서 승진해서 더 많은 연봉을 받는 것이 목표라면,

자신이 맡은 분야에서 최고의 성과를 내는 것은 본질,

즉 목적이다.


올바른 경쟁을 통해 성장하는 사람은

목적과 목표를 구분하고 자신의 목적과 경쟁한다.



2. 소유와 경쟁한다


사람들은 돈, 명예, 권력 등 유·무형의 무언가를 갖기 위해 경쟁한다.

그런데 소유와의 경쟁에는 분명한 한계가 있다.

내가 아무리 비싼 돈을 들여 100평짜리 전원주택을 지어도

그 옆에 다른 사람이 1,000평짜리 전원주택을 지으면

내 집은 초라해질 수밖에 없다.


소유는 남과의 비교를 통해 내 가치를 증명할 수 있을 때 의미를 지니므로

어쩔 수 없이 불만족을 끊임없이 경험하게 된다. 따라서 우리의 경쟁 대상은

 '소유'가 아니라 '존재'여야 한다. 존재 그 자체와 경쟁하면 100평짜리가 아니라

10평짜리에서도 행복과 만족감을 누릴 수 있다.


올바른 경쟁을 하는 사람은 무언가를 더 갖는 것이 아니라

자신의 존재 이유를 인정하는 데 더 큰 의미를 둔다.



3. 타인과 경쟁한다


많은 사람이 자기 앞, 옆, 뒤에 있는 누군가를 이겨야 승리하는 것이라고 믿는다.

타인의 실수를 기대하거나 경쟁자의 실패에 안심하기도 한다.

그런데 전교 1등을 하는 학생을 자세히 살펴보면 남의 실수에 고소해하는 학생이 거의 없다.

오히려 2등, 3등을 하는 학생들이 그런 경향이 강하다.

1등을 하는 학생은 자신이 해야 할 일을 꾸준히 하면서

현재보다 더 나은 자신을 위해 공부한다.

이전보다 더 많이 아는 것에 집중할 뿐 옆의 친구가

3시간만 자고 좋은 학원에 다닌다는 사실에는 별 관심이 없다.


타인과의 경쟁에 집중하는 사람은

언젠가 공허해진 자기 마음과 마주하게 될 것이다.

그러한 경쟁은 끝없이 쳇바퀴를 도는 게임이기 때문이다.


올바른 경쟁을 하는 사람은 경쟁의 장을 다른 사람이 아닌

어제의 자신보다 더 나아지는 자신쪽으로 열어둔다.



스스로에게 물어보라.

지금 올바른 경쟁을 하고 있는가? 지금 올바른 방향으로 나아가고 있는가?

내가 일하는 이유는 무엇인가? 내가 경쟁을 하는 목적은 무엇인가?

이 질문들에 스스로 답을 낼 수 있어야 한다.

지금 걷고 있는 인생길의 주인공은 바로 당신 자신이기 때문이다.

 

돈보다 경험으로 보상하라

 

 

 

 

 

만약 회사에서 여러분이 이룬 성과에 대해 50만 원 상당의 보상을 하려고 할 때,

50만 원의 현금과 50만 원의 가치가 있는 일류 호텔 가족 식사권

둘 중에서 선택하라고 한다면 어느 쪽을 선택하겠는가?


구글에서 설문을 통해 직원들에게 금전적인 보상(monetary rewards)

경험적인 보상(experimental rewards)에 대한 선호도를 조사한 결과

현금을 원하는 비율이 15%포인트 많았으며 현금이 경험보다 31% 더 의미 있다고 답했다.

좀 더 정확히 말해 직원들은 돈이 자신들을 가장 행복하게 해줄 거라고 생각했다.


그런데 실제로도 그럴까? 하버드대학의 심리학자 대니얼 길버트(Daniel Gilbert)

세계적인 베스트셀러 행복에 걸려 비틀거리다(Stumbling on Happiness)에서 설명했듯이,

사람들은 무엇이 자기를 행복하게 만드는지 혹은

그것이 어떻게 자기를 행복하게 만드는지 잘 모르는 법이다.


그래서 구글은 실험을 해봤다.

통제 집단에게는 일정 기간 동안 계속해서 약속했던 대로 상금으로 보상했고,

실험 집단에게는 약속했던 상금과 동일한 가치가 있는 여행권, 팀 파티, 물건 등을 지급했다.

상을 받은 팀에 주식을 증여하는 대신 하와이 여행이라는 선물을 주었다.

또 그보다 상품 규모가 작은 팀에게는 리조트 여행권이나

거창한 팀 회식 혹은 가정용 구글 TV를 선물로 주었다.


결과는 놀라웠다. 실험 집단에 속한 피실험자들은

분명 자신들은 특별한 경험보다 현금이 좋다고 했음에도 불구하고,

이 집단이 통제 집단보다 훨씬 더 행복했다. 이들은 자기가 받은 부상이 28% 더 재미있고,

28% 더 기억에 남으며, 15% 더 사려 깊다고 생각했다.

디즈니랜드 여행권이나 무언가를 자기 마음대로 할 수 있는

쿠폰을 제시했을 때도 마찬가지였다.


또 특별한 경험을 상으로 받은 사람들은 현금을 받은 사람들에 비해

한층 더 오랜 기간 행복한 상태에 젖어 있었다.

5개월이 지난 뒤에 다시 설문조사를 했을 때,

현금으로 보상을 받은 사람들이 느끼는 행복도는 상을 받은 당시보다

25% 떨어졌지만, 틀별한 경험으로 보상받은 사람들은

상을 받던 당시보다 훨씬 더 높아졌다.



 

물론 이러한 논리가 모든 사람에게 다 적용되는 것은 아니다.

돈이 절실히 필요한 사람에게는 돈이 우선이다.

하지만 한 가지 분명히 기억해야 할 것은, 돈이 가져다주는 기쁨은 금방 사라지지만

경험에 대한 기억은 영원히 남기 때문에 그 만큼 더 행복감이 오래 지속된다는 점이다.

 

나쁜 리더의 8가지 신호

 

 

 

 

 

1. 공감이 결여되어 있다 (Lack of empathy)

공감 결여는 나쁜 리더의 대표적인 징표 가운데 하나다.

어떤 사안을 다른 사람의 관점에서 보고 느끼지 못하는 사람은 결코 훌륭한 리더가 될 수 없다.


2. 변화를 두려워한다 (Fear of change)

변화는 분명 두려운 일이다. 많은 자금과 노력이 필요한 경우에는 더욱 그렇다.

그러나 변화를 받아들이지 않는 리더는 뒤로 처질 수밖에 없다.


3. 너무 쉽게 타협한다 (Too willing to compromise)

서로 윈-윈 할 수 있는 상황을 찾아내는 능력은 리더에게 꼭 필요하다.

하지만 자신의 아이디어나 이상을 너무 쉽게 타협하는 것은 바람직하지 않다


4. 지나치게 권위적이다 (Too Bossy)

흔히 권위적인 리더가 좋은 리더라고 생각하는데, 실제로는 그 반대다.

권위나 명령에 의해서가 아니라 자발적으로 따르도록 하는 리더가 좋은 리더다.


5. 우유부단하다 (Wishy-washy)

리더는 결단을 해야 한다.

고객을 다루는 일에서부터 점심식사 장소를 정하는 일에 이르기까지

크고 작은 일에 이럴까 저럴까 망설이는 모습을 보여서는 리더십 위상이 확립되지 않는다.


6. 사람 보는 눈이 없다 (Poor judge of character)

변명을 일삼는 친구나 동료를 알아보는 데 맹점이 있거나

다른 사람의 진짜 특성을 잘 읽어내지 못하는 사람은

자신의 성취를 도와줄 사람을 주위에 두기 어렵다.


7. 균형감각이 없다 (Out of balance)

매일같이 가장 먼저 출근하고

가장 늦게 퇴근하는 사람이 제일 먼저 승진할 것 같지만 실제로는 그렇지 못하다.

일과 삶의 균형이 필요하다.


8. 겸손하지 못하다 (Lack of humility)

자신이 모든 것을 할 수 있고 자신만이 제대로 할 수 있다고 생각하며

부하의 일에 시시콜콜 간섭하는 사람은 결코 훌륭한 리더가 될 수 없다.

 

대면 소통 보다 더 좋은 의사소통 방식은 없다

 

 

 

 

미국 미시간대학 정보대학원의 엘레나 로코(Elena Rocco)는

거리상으로 분산된 팀의 낮은 생산성을 개선할 방법을 찾으려고 기발한 실험을 했다.


그는 직접 만나서 의사소통을 한 그룹과 원격으로

함께 일한 그룹의 생산성을 비교하는 데 그치지 않고,

추가로 실험 집단을 더 설정했다.

원격으로 프로젝트를 진행하기 전에 서로 직접 만나서

의사소통을 하는 그룹을 만든 것이다.

 

팀 동료를 먼저 만나보고 상대방에 대한 감을 익히면,

나중에 서로 떨어져서 업무를 진행할 때에도

 손발이 잘 맞고 깊은 상호 교감도 이루어질 터였다.


연구 결과, 예상대로 직접 만나서 의사소통을 한 팀이 가장 생산성이 높게 나타났다.

그리고 직접 만나서 의사소통을 한 후에 원거리 업무를 진행한 팀의 생산성이

간발의 차이로 그 뒤를 이었다.

반면 원격으로만 프로젝트를 진행한 팀은

상대적으로 생산성이 현저히 떨어졌다.


이 연구 결과는 기업에서 어떤 프로젝트를 시작하기 전에

모든 팀원이 한자리에 모여 서로 인사를 나눌 필요가 있음을 보여준다.

물론 항공료가 발생하고 상황에 따라 모두 한자리에 모이기 힘들 수도 있겠지만,

전체 프로젝트의 생산성 향상을 고려하면

아마도 비행기 티켓 몇 장 정도의 가치는 충분히 뽑아낼 수 있을 것이다.


전화, 인터넷, 소셜미디어, 화상회의 시스템

이러한 다양한 소통 매체의 등장으로

이제는 바야흐로 '글로벌 협업'이 가능한 시대가 되었다.

 

그러나 아무리 첨단 매체를 이용하더라도 서로 만나 얼굴을 맞대고 소통하는

'대면 소통(face to face)'보다 더 좋은 의사소통 방식은 없다는 사실을 결코 잊어서는 안 된다.

첨단 매체를 통해 정확한 정보 전달은 가능하겠지만,

결코 정서(감정)를 제대로 전달할 수는 없기 때문이다.

 

직원들의 주인의식을 높이기 위한

3가지 필수요건

 

 

 

 

 


1. 비전과 목표의 공유


주인과 머슴을 구분하는 가장 분명한 차이는

목표의식과 목적의식이 있느냐 없느냐에서 나타난다.

주인은 비전과 목표가 분명하기 때문에 내일을 내다보며

즐겁게 일하지만 머슴은 적당히 오늘 하루만 때우려고 한다.

주인은 뚜렷한 목적이 있기 때문에 사명감을 가지고 정성을 다해 일하지만

머슴은 그저 시키는 일만 하려고 한다.


직원들에게 목표의식과 목적의식을 심어주기 위해서는

조직의 비전과 목표를 공유해야 한다.

그리고 이러한 비전과 목표를 달성하기 위해

직원들이 감당해야 할 업무와 목표를 명확히 제시해야 한다.

직원들은 자신이 하는 일이 얼마나 의미 있는 일이며,

조직의 비전과 목표 달성에 자신이 어떻게 기여하는지 알아야 열정을 발휘한다.



2. 지식과 정보의 공유


직원들의 주인의식을 높이기 위해서 조직의 비전과 목표를

공유하는 것과 더불어 중요한 것이 지식과 정보를 공유하는 것이다.

지식과 정보를 공유한다는 것은 곧 직원들에게 자율성을 발휘할 수 있는 역량과

기회를 제공하는 것을 의미한다.

자율성이 주인의식의 필수 요소임은 더 말할 나위가 없다.


조직은 개개인의 업무에 관한 지식뿐 아니라 제반 경영 정보를 직원들과 공유해야 한다.

자신의 재정과 경영 상태를 모르면 주인이라고 할 수 없듯이,

진정 직원들을 주인으로 만들고 싶다면 주요 경영 지표를 포함한

모든 경영 정보를 과감하게 공개해야 한다.

이는 단순히 자료를 공개하는 것만이 아닌

이를 제대로 이해할 수 있도록 교육시키는 것을 포함한다.



3. 결과와 성과의 공유


비전과 목표, 지식과 정보의 공유와 더불어

직원들의 주인의식을 높이기 위해 또 하나 중요한 것이 결과와 성과를 공유하는 것이다.

여름내 열심히 일했는데 얼마나 수확을 거두었는지도 모르고 수확물을 나누어 갖지도 못한다면

주인이 아니라 머슴이다.


직원들은 조직의 비전과 목표 달성을 위해

쏟은 자신의 노력이 어느 정도 성과에 기여했는지 피드백되지 않으면 허탈감을 느낀다.

 결과에 대한 피드백을 통해 직원들은 성취감을 느끼고, 성과에 대한 공유,

즉 적절한 보상이 이루어졌을 때 자신이 조직의 중요한 일원이라는 소속감을 느낀다.


 

보다 스마트하게 일하는 10가지 전략

 

 

 

 

1. 파킨슨의 법칙을 활용하라 (Parkinson's Law)

"일이란 주어진 시간 만큼 늘어지게 마련이다"라는 파킨슨의 법칙을 활용하라. 

가급적이면 과제 수행 데드라인을 짧게 잡고, 회의 일정을 앞당겨 설정하는 게 좋다.

그렇다고 해서 무작정 짧게 잡을 게 아니라 자신에 맞는 적절한 지점(sweet spot)을 찾아라.


2. 자신의 몰입 지점을 찾으라 (Finding your flow)

미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikzentmihalyi)의 연구 결과에 따르면

자신의 능력과 도전 사이에 적절한 균형이 유지되었을 때 몰입에 이를 수 있다.

자신의 능력에 비해 과제가 너무 어려우면 좌절하거나 혼란에 빠지게 되고

너무 쉬우면 지루해진다. 몰입에 이를 수 있는 적절히 도전적인 과제를 선정하라.


3. 멀티 태스킹을 하지 마라 (Single-tasking)

그동안 멀티 태스킹(multi-tasking)에 관한 많은 비교 연구가 있었는데

결론적으로 멀티 태스킹은 결코 효율적이지 못하다는 것이다.

어떤 일을 끝내지 않은 상태에서 또 다른 일을 시작하지 마라.

지금 하고 있는 일에 온전히 집중하라.

돋보기의 초점이 맞지 않으면 종이를 태울 수 없는 법이다.


4. 2분 법칙을 활용하라 (The 2-Minute Rule)

데이비드 알렌(David Allen)이 쓴 《Getting Things Done(끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기)》에

 '2분.법칙'이라는 말이 나온다. '2분 안에 처리할 수 있는 일인지 파악해

그럴 수 있는 일이라면 즉각 처리하라'는 것이다.

빨리 처리할 수 있는 일이라면 오래 생각하지 말고 바로 처리하라.


5. 일주기 리듬에 맞춰 일하라 (Working to circadian rhythms)

인간의 뇌에는 수면 각성주기, 호르몬 방출,

감정과 에너지 수준에 영향을 미치는 일주기 리듬을 관장하는 신경 세포가 있다.

이는 곧 시간대에 따라 잘할 수 있는 일이 다르다는 것을 말한다.

아침에는 분석적인 일, 점심 식사 후에는 창조적인 일, 오후에는 육체적인 일을 하는 게 좋다.


6. 리버스 엔지니어링을 활용하라 (Reverse engineering)

흔히 산업기계나 컴퓨터 소프트웨어에서 사용하는 '리버스 엔지니어링'이라는 게 있다.

이는 전체를 구성하고 있는 요소 하나하나를 분해해 가며 분석하는 방법을 일컫는다.

이렇게 분해함으로써 더 빨리 전체를 조감할 수 있다는 것이다.

이는 여러분의 업무에도 적용할 수 있다.


7. 3가지 의지력을 활용하라 (The Willpower trinity)

스탠퍼드 대학 켈리 맥고니걸(Kelly McGonigal) 교수에 의하면

사람의 의지력에는 '~을 하지 않을 거야(won't power)', '~을 할 거야(will power)',

'~을 원해(want power)'의 3가지가 있으며, 이는 근육처럼 훈련을 통해 강하게 할 수 있다고 한다.

평소 훈련을 통해 이 3가지 의지력을 키워라.


8. 52분 일하고 17분 쉬어라 (52 0n, 17 off)

컴퓨터를 사용하는 직장인을 대상으로 조사한 결과에 의하면

가장 생산적으로 일하는 상위 10%의 경우 52분 일하고 17분 휴식하는 것으로 나타났다.

인간의 두뇌는 90분 정도 집중할 수 있으며 이후 대략 20분의 휴식이 있어야 회복된다.

전략적 휴식이 생산성을 높인다.


9. 자세의 힘을 활용하라 (Power poses)

사람의 자세가 생산성에 영향을 미친다. 사람의 자세는 심신 신경학적 반응을 일으키며,

자세에 따라 자신감, 적극성, 에너지가 증가하기도 하고 스트레스, 불안이 생기기도 한다.

예컨대 억지로라도 웃으면 엔돌핀이 생성되어 기분이 좋아진다.

긍정적이고 적극적인 자세로 일하라.


10. 과정을 검증하라 (Validated progress)

잘못된 제품을 효율적으로 만드는 것은 절벽을 향해 자동차를 질주시키며

연비를 자랑하는 것과 같다. 설정된 프로세스와 목표에 얽매이지 말고 유연하게 대응하라.

전력으로 질주하는 것보다 올바른 방향으로 나아가고 있는지,

진도는 적절한지 과정을 검증하는 것이 더 중요하다.

 

 

전문가와 비전문가, 누가 더 창조적일까?

 

 

 

 

창조적 해법이 필요한 난제를 만날 때

흔히 우리는 해박한 전문지식을 지닌 사람들의 도움이 필요하다고 생각한다.

이것은 우리가 성공을 목표로 삼은 경쟁의 세계에 뛰어들기 전에 엄격한 교육 과정을 거치는 이유다.

 또한 어려운 문제나 부적합한 직원에 대처하기 위해

여러 기업들이 훈련이나 교육 같은 카드를 꺼내는 이유이기도 하다.

이러한 사고방식을 '전문가 신화(Expert Myth)'라고 한다.


전문가 신화는 개인의 지식 수준과 그 사람이 내놓을 수 있는

작업의 질 사이에 상관관계가 존재한다는 믿음이다.

이것은 반박하기 어려울 정도로 논리적인 주장처럼 보이며,

실제로 이것이 진실인 경우가 많다. 대개의 경우 교육과 훈련은 도움이 된다.

하지만 얼핏 논리적으로 보이는 개인의 지식 수준과

창조적 성과 사이의 상관관계는 우리의 짐작을 벗어난다.


창조적인 사람들의 삶과 경력에 관한 연구 결과에 의하면

 특정 수준에서의 전문지식은 오히려 개인의 창조력을 저해하고

창조적 성과를 감소시킬 수 있다.

 전문지식이 많아질수록 오히려 창조성이 줄어드는 경우도 있다.

때로는 특정 분야의 문외한들이 최고의 통찰을 내놓거나

문외한들로 구성된 팀이 최고의 발명품을 개발하는 경우도 있다.


 


*     *     *     *     *     *     *     *    *     *     *     *    *     *     *     *


2002년 보철용 팔다리 설계자인 제이 마틴(Jay Martin)은

30만 달러의 연구 보조금을 받아 마틴 바이오닉스라는 회사를 차렸다.

그 보조금은 새로운 인공 발목관절 시제품 개발에 쓰도록 지급받은 것이었다.

발목관절은 사람이 걸을 때 지형 변화에도 균형을 유지해야 하는 어려운 기술이었다.

마틴은 로봇공학을 이용해 실시간으로 감지한 지형 변화에 맞춰

조절이 가능한 보철장치를 개발하려고 했다. 아직 그런 제품은 없었다.


마틴의 고민은 전문가를 확보하지 못한 점이 아니었다.

그는 이미 다수의 전문가들을 고용하고 있었다.

그는 가급적 최고 수준의 팀을 결성하고자 했다.

그는 컴퓨터 시스템과 수학 및 전기공학 분야의 박사급 전문가들을 채용했다.

그렇게 조직한 팀은 인공 발목관절에 관한 문제해결에 착수했지만,

 곧 막다른 골목을 만났다. 그들은 마틴이 꿈꾼 제품은 불가능하다고 판단했다.

마틴은 당시를 이렇게 회상한다.


"쉽사리 할 수 있는 일 같으면 일찌감치 그런 기술이 등장했을 것이다.

나는 가능하다고 생각했다. 어렵게 느껴졌지만, 확실히 가능했다.

사실 엔지니어들과 프로그래머들은 기초교육 과정을 거치면서 온갖 딜레마를 접한다.

그들은 어떤 딜레마는 해결하지만 다른 딜레마는 해결하지 못한다.

특히 보철학 분야에서는 여기 오래 몸담은 사람일수록

가능한 것과 불가능한 것을 더 확신하게 된다."


그래서 마틴은 가능성 여부를 아예 모르는 사람들로 새로운 팀을 구성하기로 마음먹었다.

그는 몇몇 지역 대학의 공학 관련 학과를 순회하면서

8명의 학생을 인턴으로 뽑아 개발팀을 결성했다.

새로 팀을 이룬 학생들은 전공 분야의 기본지식은 갖추고 있었지만,

로봇공학이나 보철학 분야에는 사전 경험이 전혀 없었다.

한마디로 이 프로젝트에 관한 선입견이 전혀 없다고 볼 수 있었다.

다음은 마틴의 말이다.


"그들에게는 무엇이 가능하고 불가능한지에 관한 생각이 전혀 없었다.

나는 그들에게 우리 프로젝트는 가능하다고 말했고, 그들은 나를 믿었다. 

그렇게 우리는 작업에 착수했다."


하지만 시간이 오래 걸렸다.

그러나 마틴과 개발팀은 숱한 시행착오를 겪으면서도 포기하지 않았다.

그리고 마침내 시제품을 만들어냈다.

아마추어 엔지니어들로 구성된 마틴의 개발팀은

인공 발목관절에 대한 실시간 조절 시스템을 최초로 개발한 주인공이 되었다.

마틴의 말을 들어보자.


"경험이 풍부한 엔지니어들로 구성된 팀을 계속 운용했더라면

더 착실한 진전을 이뤘을지 모른다. 그러나 그렇게 개발한 제품은 질에서 차이가 났을 것이다.

 우리는 개발 과정을 통해 진정으로 창조적인 해법을 발견했다.

그것은 전문가 수준의 개발팀이 결코 발견하지 못했을 해법이다."


마틴 바이오닉스는 인공 발목관절을 비롯한

여러 보철장치가 성공을 거둔 덕분에 미국 최대의 보철장치 연구개발 회사 가운데 하나로 우뚝 섰다.

그러나 마틴은 아마추어 개발팀과 함께 '불가능한' 프로젝트와 씨름했던 경험을 결코 잊지 않았다.

그 후 마틴은 자신의 보철장치 설계안과 마틴 바이오닉스를 다른 보철장치 제작업체에 매각했고,

이후 전적으로 보철장치 디자인 분야에 매진했다.


마틴이 새로 설립한 회사 마틴 바이오닉스 이노베이션스는

신기술을 바탕으로 보철장치를 포함한 여러 분야의 혁신적인 제품의 고안에 주력하고 있으며,

지금도 직원을 뽑을 때 주로 인턴을 채용한다. 다음은 그의 말이다.


"내가 고용하는 사람들의 대략 95%는 인턴으로 시작한다.

그들은 고도의 창조성과 활력을 보여준다.

그들의 아이디어는 더 혁신적이고, 그들의 해법은 더 창조적이다."

 

 

경험이 진취적 사고를 저해하는 3가지 방식

 

 

 

 

 

 

경험은 명인의 안정된 손길, 존경받는 교수가 가진 넓고 깊게 축적된 지식,

산꼭대기에서 평생 얻은 깨달음을 대중에게 나눠주는 구루의 지혜와 같다.

경험이 많을수록 활용할 수 있는 도구와 기술 그리고 자원의 목록이 더 많이 쌓인다.

많은 경험을 가진 베테랑 영업 사원이 처음부터 시작하는 신입 직원보다 더 나은 성과를 내는 것은 당연해 보인다. 하지만 경험이 늘 좋은 것만은 아니라는 사실을 알아야 한다.


스페인 IE 경영대학원과 프랑스의 NEOMA 경영대학원이 조사한 결과에 따르면

이전에 CEO 경험이 있는 S&P 500 기업의 CEO들이

경험이 없는 CEO들보다 못한 실적을 냈다. 왜 그럴까?

그것은 한마디로 경험이 그들의 진취적인 사고를 저해하는 족쇄로 작용했기 때문이다.

아래에 경험이 진취적인 사고를 저해하는 3가지 방식을 소개한다.

 


 

1. 가능한 것을 제한한다

두어 번 경주를 해보면 나름의 기록, 성과에 대한 기대 수준이 생긴다.

1945년에 군데르 하그(Gunder Hagg)가 세운 4분 01초 4의 '1마일 달리기' 기록은

무려 9년 동안 유지되었다. 전문가들은 '사람이 4분 이하의 기록을 내는 것은 불가능하다'고 확신했다.

 그러나 1954년, 대단히 비전통적인 훈련 방식을 따른 옥스퍼드대학 의대생

로저 배니스터(Roger Bannister)는 3분 59초 4로 기록을 갱신했다.

그런데 베니스터가 세운 기록은 46일밖에 지속되지 못했다.

이후로 다른 사람들에 의해 속속 깨지고 만 것이다.

 


 

2. 한 경로에 머문다

경험 많고 성공적인 전문가와 기업들은 어렵게 얻은 영토를 지키고자

저항이 가장 적은 경로를 쉬 따른다. 과거의 경로를 지키는 일은

사고를 제약하고 혁신을 제한할 수 있다.

한 신생 기업의 CEO가 경고한 대로 "조직에서

가장 위험한 사람은 지켜야 할 것이 있다고 생각하는 사람"이다.

블랙베리 스마트폰을 만든 캐나다의 리서치 인 모션의 경우가 그러하다.

리서치 인 모션은 블랙베리 보안 시스템 및 네트워크 데이터센터에

너무 많은 투자를 하는 바람에 실패했다.

현상에 매몰된 나머지 근본적인 변화에 대응하지 못한 게 패인이었다.

그들은 소비자들이 콘텐츠를 만들고 오락거리를 소비하는 기기를 선호하기 시작했을 때도

이를 주목하지 않았다. 일과 생활을 통합하는 기기를 향해 시장이 이동한다는 사실을 무시한 채

계속 같은 길로 나아가며 기존 네츠워크를 강화했다.

마침내 경로를 바꾸려고 한 시도도 매우 약했고 늦었다.

 


 

3. 자원과 관계를 보호한다

성공의 전리품은 너무 쉽게 우리의 생각을 물들인다.

성공에 익숙해짐에 따라 우리의 입지를 지키고 입장을 방어하는 데 몰두한다.

자원 방어는 기업계에서 다양한 방식으로 전개된다.

어떤 경영자는 거창한 직위에 매달리고 자기에게 보고하는 사람의 수로 성공을 측정한다.

머릿수를 조직에 미치는 영향력의 대리 지표로 내세우는 것이다.

그러나 자원을 지키고 보호하는 일이 항상 자존심과 관련된 것은 아니다.

좋은 의도를 가진 경영자들도 단지 안정을 추구하고 바르고 성실한 사람들을 보살핌으로써

절실히 필요한 진전과 혁신을 저해할 수 있다.

 

선발주자 보다는 빠른 후발주자가 되라

 

 

 

 

 

오랜 기간 경영자들과 학자들은 시장의 흐름을 가장 먼저 잡는 비즈니스의

'선발주자(First Mover)'들이 경쟁사들에 비해 엄청난 혜택을 누릴 수 있다고 주장했다.

1998년 스탠퍼드 대학의 마빈 리버만(Marvin Lieberman)과

데이비드 몽고메리(David Montgomery) 교수는 시장에 최초로 진입한 경쟁자는

독점적인 학습 기회를 얻고, 특허를 확보하고,

구매자 전환 비용을 설정할 기회를 잡을 수 있다고 설명하며 이 개념을 널리 전파했다.

이후 학자들은 선발주자가 상당한 브랜드 이점도 누릴 수 있으며,

'오리지널'이라는 이미지를 통해 마케팅 측면에서

상당히 유리한 고지를 점할 수 있다고 덧붙였다.


리버만과 몽고메리 교수가 선발주자의 이점이라는 현상을

비즈니스계에 각인시킨 지 10년 뒤, 두 사람은 선발주자에게 이점만 있는 것은 아니라며

자신들의 결론에 이렇게 단서를 달았다.

 

"개척자는 기술과 시장의 불확실성 때문에 최고의 기회를 미처 보지 못하고 놓치는 경우가 많다.

사실 일찍 시장에 진입한 사람은 시장이 진화함에 따라 그다지 큰 가치를 얻을 수 없는

'쓸모없는' 자원을 손에 넣을 가능성이 높다."


한편 서던 캘리포니아 대학의 피터 골드(Peter Golder)와

제라드 텔리스(Gerard Tellis)라는 두 학자는 과연 시장 개척자들이 성공할 가능성이

더 높다는 주장을 뒷받침할 역사적인 증거가 있는지를 연구했다.

그들은 치약에서부터 비디오 레코더, 팩스 기계에서 추잉 껌에 이르기까지

50개 제품 카테고리의 500개 브랜드를 연구 대상으로 삼았다.


그 결과, 놀랍게도 선발주자의 47%가 실패했음이 밝혀졌다.

제품을 최초로 출시한 기업 중에서 5년 뒤에도 시장에서 1위를 유지한 기업은 절반 정도였고, 장기간 시장에서 우위를 점유한 기업은 선발주자의 11%에 불과했다.

반면 선발주자가 일단 시장을 개척해놓은 후 제품의 시장 점유율을 장악한

'빠른 후발주자(Fast Follower)'들의 실패율은 8%에 불과했다.

그리고 이들이 해당 제품 카테고리에서 시장 점유율 1위를 차지한 기간은

두 학자가 연구 대상으로 삼은 기간 중 무려 53%에 달했다.


선발주자에게는 고객 교육, 인프라 건설, 규제 승인, 실수를 통한

피드백 및 개선 과정 등을 거쳐야 한다는 부담이 있다.

반면 빠른 후발주자는 무임승차 효과를 누릴 수 있다.

그들은 선발주자의 성공을 차용하고, 그들의 실패 사례에서 객관적인 교훈을 얻으며,

다른 분야에 더욱 많은 노력을 쏟을 수 있다.

말하자면 선발주자는 후발주자가 더욱 세차게 질주할 수 있도록 길을 닦아주는 셈이다.


세계 제일의 정치 관련 웹사이트인 <허핑턴포스트>를 포함,

역사상 큰 성공을 이룬 기업의 상당수는 해당 분야의 빠른 후발주자였다.

기업가 정신을 연구하는 학자 스티브 블랭크(Steve Blank)는 <비즈니스 인사이더>에

기고한 '창시자보다는 빠른 후발주자가 되는 편이 더 낫다'라는 기사에서

빠른 후발주자였던 GM이 포드자동차를 앞질렀다는 사실을 지적했다.

구글, 페이스북, 마이크로소프트는 각각 오버추어, 마이스페이스,

애플을 앞지른(애플이 다시 돌풍을 이르킬 때까지) 각 기술 전문 영역의 빠른 후발주자였다.


그러나 후발주자가 잊지 말아야 할 것이 있다.

그것은 선발주자와의 적정한 거리를 유지하는 일이다.

너무 뒤쳐지게 되면 다른 주자들에게 자리를 빼앗겨 경쟁에서 밀려날 수 있으며,

그렇다고 무리하게 속도를 내다가는

자칫 사고가 날 수도 있기 때문이다.

 

자신만의 리더쉽 모델을 개발하라

 

 

 

 

 

 

1. 자신이 가지고 있는 가정(假定)을 인식하고 그것이 얼마나 유효한지 평가하라


- 경쟁 vs 협력

- 타인을 가르치려는 태도 vs 존중하는 태도

- 급속한 확장 vs 점진적 진화

- 효율성의 추구 vs 공동체의 구축


짝 지어진 각각의 단어들은 서로 다른 세계관,

즉 동기부여와 변화에 관한 서로 다른 사고방식을 보여준다.

둘 중 앞쪽 단어에 끌리는 이들은 이슈와 사람에 대해 '주도적인' 관점을 지닌 쪽이다.

뒤쪽 단어에 더 마음이 간다면 보다 '적응적인' 관점 중에서 방법을 택할 가능성이 높다.


리더는 어느 한순간에 '주도적'이거나 '적응적'인 방식 중

하나만을 고집할 게 아니라 양자를 '통합한' 방식을 취해야 한다.

인간의 본성이 이기적 또는 이타적이라거나, 경쟁적 또는 협력적이라는 생각처럼 말이다.

왜냐하면 인간은 이런 성품을 둘 다 가지고 있기 때문이다.



2. 두 가지 핵심 질문에서 답을 찾으라


도예가가 자신의 재료(점토)와 그것으로 좋은 작품을 만드는 법(프로세스)을 이해하고 있듯이, 

리더 또한 구성원들을 바람직한 방향으로 이끌려면

'재료(구성원들의 재능과 에너지)'와 '프로세스(동기부여)'에 관한 지식을 모두 터득해야만 한다.

그렇다면 리더는 자신의 재료와 프로세스에 대한 지식을 어떻게 얻을 수 있을까?

그 방법으로 아래의 두 가지 핵심 질문에 대한 답을 스스로 찾아보기를 권한다.


- 구성원들이 최선을 다하도록 만드는 것은 무엇인가?

- 변화무쌍한 세상에서 탁월한 성과를 거둘 수 있는 방법은 무엇인가?


사람들은 다양한 일에서 동기를 얻는다.

여러분의 동기는 보너스를 받겠다는 목표일 수도 있고,

존경을 받거나 힘든 과제를 해결해낸다는 자부심일 수도 있다.

그러나 여러분이 돈과 칭찬에서 동기를 얻는다고 해서

다른 사람들도 그럴 것이라고 단정하면 안 된다.

중요한 것은 여러분 자신이 아니라 구성원 개인이

무엇에서 동기를 얻는지 제대로 아는 것이다.


그리고 여러분이 지금껏 성과를 이루어내고

그것을 반복하는 법에 대해 배운 것은 무엇인지,

모든 역경을 이여내고 역전승을 거둔 팀에 속했던 적이 있는지,

만약 그렇다면 그 비결이 무엇인지 경험을 통해 교훈을 얻기 바란다.

아울러 지금까지 겪어온 상사나 동료 중 가장 뛰어난 사람들이

어떻게 하고 있는지를 살펴보면서 소중한 통찰을 얻을 수도 있다.



3. 리더십 모델의 후보작을 만들어라


지금까지의 과정을 통해 얻은 통찰을 토대로 일단 리더십 모델을 만들어라.

그리고 그것을 시험하고 다듬어라. 가시화된 모델이 분명하고,

일관되며, 효과적인 모습이 될 때까지 말이다.

최종 목표는 언제 어디서 누구에게든 쉽고 자세하게

설명할 수 있는 선명한 모델을 만드는 것이다.



4. 자신의 경험을 추가해 자신에게 알맞은 체계를 만들어라


견고한 자신만의 리더십 모델을 만들었다면,

이제 일관된 태도로 실행하는 일만 남았다.

많은 사람들이 다이어트에 실패하는 이유는

자신의 체중감량 모델을 고수하지 못한 탓이 크다.

그들은 선택한 모델이 효과가 없다고 생각해서 금세 내팽개치고

다른 것을 시도하다가 또다시 형편없는 결과를 얻곤 한다.

리더들도 마찬가지다. 성과가 보이지 않는다고 해서

섣불리 그만두지 말고 꾸준히 실행해가면서 다듬는 것이 옳은 방법이다.

 

 

루키 마인드를 잃지 않는

리더들의 4가지 특성

 

 

 


 

1. 호기심: 새로운 지식과 경험에 대한 욕구


호기심은 지식과 이해에 대한 갈증이며 새로운 경험에 대한 허기다.

호기심은 아는 것보다 모르는 것이 흥미롭다는 깊은 믿음에서 생긴다.

호기심은 탐구하거나 파헤치는 일련의 질문 혹은 작동 방식을 알려고

전자제품을 분해하고 싶은 저항할 수 없는 욕구로 표현된다.


호기심이 강한 사람은 주위 사람들에게 배우고 싶어 한다.

그들은 이해하고 싶어 하며, 탐문하고 탐구한다.

그들은 바깥으로 향하고, 다른 사람에게 집중하며,

다른 사람의 생각과 관심사에 흥미를 느낀다.

심리학자들은 호기심을 '구체적 호기심'과 '다양한 호기심'의 두 유형으로 나눈다.


구체적 호기심은 지식을 적극적으로 추구하게 만들며,

이는 더 깊은 전문 지식과 정보에 대한 더 나은 상기로 이어진다.

다양한 호기심은 다양한 원천을 지닌 새로움과 과제를 적극적으로 찾아 나서게 만든다.

또한 열린 자세로 새로운 가능성을 살펴서 문제를 재설정하고,

비전통적인 경로를 탐험하며, 더 나은 성과를 내게 만든다.



2. 겸손함: 모른다는 사실을 받아들이는 자세


루키 마인드를 잃지 않는 리더들은 거듭된 성공과

숙달에도 자만심을 막아내고 겸손함을 유지한다.

인도의 철학자이자 정치가인 사르베팔리 라다크리슈난(Sarvepalli Radhakrishnan)은

 "가장 잘 배우고, 명상하고, 다른 모든 사람과 사물을 이해할 수 있는

비심판적 마인드가 겸손"이라고 말했다.

실로 배움의 첫 단계는 모든 것을 모른다는 사실을 받아들이는 것이다.

우리는 자신의 한계를 인식할 때 지침을 구하고 열린 태도를 유지할 수 있다.

전문성이나 위치에 구애받지 않는 겸손은

조언과 가르침을 받아들일 수 있는 자세를 길러준다.


불행하게도 자만심은 똑똑하고 성공한 사람들,

두각을 드러내는 정치인들, 프로 선수들, 경영자들이 걸리는 감기와 같다.

기업계에서 자만심은 특히 치명적이어서 기성 기업과 신생 기업을 모두 무너뜨릴 수 있다.

자만심은 거만함, 오만, 무적이라는 생각을 낳으며, 가장 중요한 일,

바로 고객을 성공하게 만드는 일을 간과하게 만든다.

자만심은 진전의 가장 큰 장애물이다.



3. 유희성: 모든 일이 '놀이'라는 생각


많은 기업들이 식당에 탁구대를 놓고, 휴게실에 빈 백 의자를 놓고,

불시에 춤을 추며 쉬는 시간을 갖는 등 일에 유희적 감각과 비격식성을 부여하기 위한 조치를 한다.

이는 좋은 출발이다. 그러나 진정 루키 마인드를 잃지 않는 리더들은

일손을 놓는 시간만이 아니라 모든 일에 유희 정신을 심는다.

그들에게는 모든 일이 놀이다.


일이 놀이가 되면 어떻게 될까?

일상 업무에 즐거움과 재미 그리고 웃음을 주입하면 어떻게 될까?

경영 컨설턴트 애드리안 고스틱(Adrian Gostick)은 유머가 성과에 미치는 영향을 조사했다.

그 결과, 유머가 관계를 강화하고, 스트레스를 줄이며, 공감을 내린다는 것을 밝혀냈다.

일이 놀이가 되면 시간이 빨리 흘러간다. 우리는 그 시간에 올라타서 실수를 잊고,

임기응변을 발휘하며, 배운다. 또한 즐거운 놀이에 다른 사람들을 끌어들인다.

이 가벼움의 효과는 힘든 학습곡선을 올라갈 때 짐을 덜어준다.



4. 면밀함: 무슨 일을 어떻게 할지 세심하게 살핌


놀이가 긴요하기는 하지만 평생 루키 마인드를 지니는 일이

재미와 놀이만으로 이뤄지는 것은 아니다.

루키 마인드를 잃지 않는 리더가 지니는 첫 3가지 속성인 호기심과 겸손함

그리고 유희성은 분명히 아이와 같은 성격을 띤다. 그러나 마지막 속성은 다르다.

그들은 주도면밀하게 일에 접근한다.


그들은 무슨 일을 하는지 어떻게 할 것인지를 세심하게 살핀다.

그들은 충동적으로 혹은 변덕스럽게 일에 뛰어들지 않는다.

대신 트위터와 스퀘어의 공동 설립자로서 "저는 연쇄 창업자가 아니에요.

어떤 일도 연쇄적으로 하지 않습니다"라고 말한 잭 도시(Jack Dorsey)처럼

 면밀하게 열린 마인드를 받아들인다. 그들에게는 모든 일이 매번 처음이며, 모든 도전이 고유하다.

 

 

 

성공적인 리더가

절대로 허용하지 않는 12가지

 

 

 

 

 

 

기억하라, 당신은 당신이 허용한 모든 것들의 집함임을!

(Remember, you are sum of what you tolerate!)


1. 부정직 (Dishonesty)

정직하지 못한 삶으로 자신과 주위 사람들에게 진실을 호도하지 않는다.

 

2. 지루함 (Boredom)

늘 뭔가 새로운 것을 탐색한다.

빈둥거리거나 안전지대에 머물러 있기에는 인생이 너무 짧다고 생각한다.

 

3. 평범함 (Mediocrity)

변화 없는 밋밋한 일상을 싫어한다.

보다 나은 삶을 위해 강한 의지를 가지고 기꺼이 어려운 선택을 한다.

 

4. 부정적 사고 (Negativity)

늘 긍정적으로 사고하며,

부정적인 생각이 일어날 때 이를 차단하는 방법을 강구한다.

 

5. 중독 (Toxicity)

직장에서든 가정에서든

자신을 병들게 하는 중독적인 환경을 멀리한다.

 

6. 무질서 (Disorganization)

스트레스를 유발하고 정서적,

정신적 건강을 해치는 산만하고 정리되지 않은 환경을 싫어한다.

 

7. 건강에 좋지 못한 것 (Unhealthy Anything)

건강에 좋지 못한 음식, 관계, 습관을 멀리한다.

 

8. 후회 (Regrets)

설령 실수를 했다 하더라도 후회하지 않고

이를 통해 배우려고 노력한다.

 

9. 무례함 (Disrespect)

좋은 인간관계가 성공의 핵심임을 인식하고,

좋은 관계 유지를 위해 결코 무례를 범하지 않는다.

 

10. 불신 (Distrust)

불신이 생기지 않도록 늘 자신을 돌아보고,

사소한 것까지 흠 잡히지 않도록 신경 쓴다.

 

11. 화 (Anger)

분노가 폭발하지 않도록 자신을 제어하며,

화를 내더라도 문제에 대해 내지 사람에게 내지 않는다.

 

12. 통제 (Control)

자신이 통제할 수 없는 것에 초점을 맞추지 않고,

그 에너지를 긍정적인 쪽으로 발산한다.

 

성취동기가 강한 사람들의 12가지 습관

 

 

 

 

자신의 능력에 대한 강한 자신감을 가지고

보다 높은 목표를 향해 끊임없이 도전하는 사람들이 있다.

한마디로 성취동기가 매우 강한 사람들이다.

아래에 이들이 공통적으로 가지고 있는 12가지 습관에 대해 소개한다.

 


 

1. 내적으로 동기부여 되어 있다 (They're internally motivated)

그들을 목표를 향해 끊임없이 움직이게 하는 힘의 근원은

'내적 욕구(intrinsic desire)'다. 그들은 누구의 강요에 의해서가 아니라

내적 동기에 의해 새로운 도전에 나서며 이를 위해 스스로 배우고 탐험한다.


2. 판단하는 데 시간을 낭비하지 않는다 (They don't waste time judging)

그들은 다른 사람과 자신을 비교, 판단하는 대신

그들의 성공과 실패를 객관적으로 관찰하고 이를 통해 배운다.

그들은 따지거나 말이 많은 사람들과 어울려 시간을 낭비하지 않는다.


3. 겸손하다 (They are humble)

그들은 자신의 실수를 기꺼이 인정하고 사과한다.

그들은 다른 사람의 피드백에 힘을 얻고

이를 이용하여 올바른 방향으로 발을 옮긴다.


4. 위를 본다 (They look at the upside)

잘 풀리지 않는일이나 좋지 못한 경험에 초점을 맞추지 않고

잘 되는 일과 성공에 초점을 맞춘다.

그들은 계산에 착오가 생겼다고 판단되면

재빨리 스위치를 전환해 올바른 방향으로 나아간다.


5. 진실하다 (They are authentic)

그들은 다른 사람이 어떻게 생각하느냐에 관계 없이 자신에 진실하다.

그들은 다름 사람을 기쁘게 하기보다 자신에 충실한 삶을 산다.


6. 안전지대 너머로 자신을 밀어넣는다 (They push beyond their comfort zone)

그들은 어려운 상황에 부딪쳐도 자신이 원하는 것을 얻기 위해

결코 편안한 길을 선택하지 않는다.

그들은 자신의 능력을 믿으며

자신이 언젠가 정상에 서리라는 것을 안다.


7. 배우기를 멈추지 않는다 (They continue to learn)

그들은 독서를 많이하며 탁월한 관찰자이다.

그들은 늘 새로운 것을 보고 탐색하며 보다 빨리,

보다 효율적으로 성취할 방법을 모색한다.

그들은 결코 배우기를 멈추지 않는다.


8. 목표가 분명하다 (They know what they want)

그들은 자신이 추구하는 바에 대한 확실한 비전을 가지고 있다.

그들은 자신이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 잘 안다.

그들의 모토는 "절대로 '안 돼!' 라고 하지 않는다", "불가능은 없다!"이다.


9. 포기하지 않는다 (They don't give up)

그들은 장애를 만났을 때 계획을 세우고,

행동을 취하며, 문제를 해결해 나간다.

그들에게 있어 멈춘다는 것은 곧 패배를 의미하며,

그들의 사전에 결코 포기는 없다.


10. 비난하지 않는다 (They don't blame others)

그들은 자신의 실패와 관련하여 다른 사람을 비난하지 않는다.

그들은 자신의 행동과 선택에 대해 전적으로 자신이 책임진다.


11. 자신을 위한 시간을 갖는다 (They take time for themselves)

그들은 정상에 이르기까지 동기를 유지하기 위해

자신을 연마할 시간을 가져야 한다는 것을 안다.

그들은 그 어떤 물질적인 보상보다

자신을 위한 시간을 갖는 것이 중요하다고 생각한다.


12. 주위에 동기부여자들이 많다 (They surround themselves with motivators)

그들은 자신을 전폭적으로 후원하는 믿을 수 있고

긍정적이며 지지적인 친구들을 가지고 있다.

그들은 필요한 게 있거나 어려움에 처했을 때 언제든지 이들의 도움을 받는다.

 

 

스마트하게 노력하면

1만 시간 걸리지 않고도 정상에 설수 있다

 

 

 

 

 

 

 

 

흔히 어떤 분야든 정상에 서려면 보통 1만 시간의 노력이 필요하다고 하는데,

이를 '1만 시간의 법칙'이라고 한다. 그런데 반드시 1만 시간이 필요한 걸까?


기술 저널리스트이자 Contently Inc.의 CCO인 셰인 스노(Shane Snow)는

2014년 출간한 자신의 저서 《Smartcuts(스마트컷)》에서

믿기 어려울 정도로 짧은 시간 내에 성공한 다양한 사례를 소개하며

불필요한 반복 없이 '스마트'하게 노력하면 얼마든지 시간을 단축할 수 있다고 주장한다.

그리고 이를 '스마트컷(Smartcuts)', 즉 '현명한 지름길'이라고 명명했다.


이에 관한 자세한 내용은 이미 국내에 번역서가 출간되었으니 이를 참고하기 바라며,

아래에 책에 소개된 '스마트컷'의 대표적인 예로 연습 시간을 줄이면서도

관객의 마음을 사로잡는 인기 작품을 연달아 내놓고 있는 

'세컨드 시티 공연단(The Second City)'의 사례를 간략히 소개한다.


세컨드 시티 공연단의 성공 비결의 핵심은 '번외 공연'이다.

이 공연단은 쇼가 끝나면 출연자들이 다시 무대로 올라간다.

원하는 관객들은 극장에 남아 출연자들의 연습을 지켜본다.

이때 배우들은 공연에서 하지 못한 새로운 소재를 실험해 본다.

그리고 관객의 반응이 없는 부분은 과감히 버린다.

그들은 이런 식으로 미리 실패를 경험한다.


이들은 한 달에도 수백 번씩 이런 과정을 반복한다.

일반적인 공연단에서는 오랜 시간을 들여 하나의 공연을 완벽하게 준비하려 하지만,

세컨드 시티 공연단은 관객들로부터 신속한 피드백을 받음으로써 연습 기간을 줄이면서도

완성도 높은 작품을 내놓을 수 있는 것이다.


이에 관해 스노는 이렇게 말한다.

"우리가 어떤 분야에서 직관을 기르려면 상당한 경험과 시간이 필요합니다.

그러나 체계적인 연습과 분석을 통하면 에둘러 가지 않습니다.

노력하다 보면 언제나 잘될 거라며 그냥 하던 대로 계속하고 있지 않은지

자신을 한번 돌아보기 바랍니다."


결론적으로 꾸준히 노력하되 남들과 같은 방식으로 그저 열심히 할 게 아니라 보다

 스마트한 방식으로 노력하면 정상에 오르는 시간을 얼마든지 단축할 수 있다는 것이다.

 

 

사업이나 관계에 영향을 주지 않고

No!라고 말하는 10가지 방법

 

 

 

 

 

 

 

우리는 자신이 하고 싶은 일을 하기에도 시간이 부족한데,

때때로 다른 사람의 새로운 부탁을 받아들이곤 한다.

이는 아마도 당신이 선천적으로 낙천주의자거나 아니면

다른 사람이 실망하는 것을 싫어하기 때문일 것이다.

그러다 보면 모든 약속을 지키지 못해 신용을 잃게 되고

사업은 물론 관계에도 문제가 생긴다.


그렇다면 어떻게 하면 좋을까?

아래에 '사업이나 관계에 영향을 주지 않고

부탁을 거절하는 10가지 팁'을 소개한다.

 


 


1. 경계를 설정하고 이를 반드시 지켜라 

(Establish boundaries and honor them for all to see)

자신의 우선순위와 한계를 명확히 하고,

설령 받아들일 수 있는 일이라고 하더라도 스스로 정한 원칙을 깨지 마라.

 말과 행동이 일치해야 한다. 그래야 'No!'라고 해야 할 때 'Yes!'라고 하지 않게 된다.


2. 일정을 확인하는 시간을 가져 

(Ask for time to check your calendar)

어떤 결정을 내리기 전에 반드시 일정을 확인하고 원칙을 점검하라.

당신이 할 수 없는 일에 대해 급하게 'Yes!'라고 응답해서도 안되겠지만,

관계에 영향을 미치는 일에 너무 빨리 'No!'라고 해서도 안된다.

어떤 경우든 일정을 염두에 두고 'Yes!' 또는 'No!'를 결정하라.


3. 직관을 믿어라 

(Give credence to your initial instinct)

우리의 뇌와 신체는 하루 종일 격무에 시달리게 되면 긍정적,

부정적 정서 반응을 더 정확하게 나타낸다.

어떤 결정을 내리기 전에 심호흡으로

산만한 마음을 가라앉힌 후 자신의 직관을 면밀히 분석하라.


4. 믿을 만한 사람에게 유불리(有不利)를 밝혀라 

(Voice both the pros and cons to a trusted cohort)

믿을 만한 사람에게 자신이 고려하고 있는 사항을 밝혀라.

이를 밝히는 것만으로도 'Yes!' 또는 'No!'에 담긴 의미를 이해하는 데 도움이 된다.


5. 상호 이익의 가능성을 탐색하라 

(Explore the possibility of a reciprocal favor)

이는 부탁하는 사람으로 하여금 그 부탁의 영향을 이해하게 하고

잠재적으로 재고하도록 하는 데 도움이 된다.

경우에 따라서는 자신이 포기한 것 이상을 되돌려 받을 수도 있다.

전략적 제휴가 까다롭긴 하지만 결과적으로 비즈니스간의 큰 성장을 가져오듯,

 모든 'Yes!'는 윈-윈 차원에서 검토되어야 한다.


6. 'No!'라고 하기 전에 자신의 제약 조건을 설명하라  

(Explain your constraints before saying no)

아무런 배경 설명 없이 거절하는 것은 부적절한 부탁이거나

 부탁하는 사람에게 문제가 있다는 뜻으로 읽힌다.

부탁하는 사람은 여러분의 예산 한도, 현재의 업무 부하,

경쟁 압력 등을 잘 모를 수밖에 없다는 것을 이해하라.


7. 'Yes!'는 사람에게, 'No!'는 일에 하라 

(Say yes to the person and no to the task)

현재의 업무 부하, 전략 및 여러 상황으로 볼 때

부탁을 받아들이기가 불가능함에도 불구하고 자신이 그 부탁에 대해 

얼마나 긍정적으로 검토했는지 우선 이해시켜라.

그래야 그 거절로 인해 인간적인 모욕감을 느끼지 않는다.


8. 'No!'를 긍정 사이에 배치하라 

(Sandwich your no between two positives)

이왕이면 답을 할 때 기분좋게 하라.

예컨대 파트너가 자기 대신 회의에 참석해 달라고 부탁하는데

당신이 개발 업무 마감에 쫓기고 있을 경우, 웬만하면 부탁을 들어주고 싶은데(첫 번째 'Yes!'),

지금 이런저런 상황으로 곤란하다('No!').

개발을 납기에 맞춰 끝내야 하는 내 입장을 이해해 주겠느냐?(두 번째 'Yes!').  


9. 환경이 좋아질 때까지 결정을 미뤄라 

(Defer the decision to a better environment)

부탁하는 사람에게 그 일에 관해 검토할 시간을 달라고 요청하라.

컨디션이 좋지 않거나 머리가 복잡할 때

결정을 하게 되면 피차간에 잘못 될 수 있다.

자칫 부정적인 바디랭귀지로 오해를 살 수 있다는 것을 염두에 두라.


10. 방어적이지 않되 명쾌한 언어로 얘기하라 

(Make sure your words are non-defensive but clearly stated)

부드럽게 얘기하되, 장황하거나 지나치게 자세하게 얘기하지 마라.

그러면 방어적, 대립적으로 읽힌다. 감정이 실리지 않은 명쾌한 말로 답을 하라.

'No!'라고 말할 때는 미소를 짓는 것은 좋으나 단호하게 얘기하라.

 

 

컴퓨터 업무 생산성을 높이려면 큰 모니터,

멀티 모니터를 사용하라

 

 

 

 

 

 

1. 마이크로소프트 Research (2003년)

두 번의 연구가 이루어졌는데, 모니터의 크기

(15인치 모니터와 15인치 모니터를 3대 연결한 46.5인치 모니터)를 비교한 결과

큰 모니터의 생산성이 현저히 높은 것으로 나타났다.

그리고 듀얼 모니터에 관한 연구에서는 1대의 모니터를 사용할 때보다

2대의 모니터를 사용할 때 작업 종류에 따라 9~50% 생산성이 높아지는 것으로 나타났다.


2. Jon Peddie Research - <뉴욕타임스> 발표 (2006년)

1대의 모니터를 사용할 때보다 2대의 모니터를 사용할 때 

생산성이 평균 42% 높게 나타났으며, 모니터를 1대 추가할 때마다

생산성이 20~30% 높아진다고 조언한다.


3. NEC가 후원한 유타 대학 Research (2008년)

모니터의 크기가 클수록, 그리고 1대의 모니터보다

2대의 모니터를 사용할 때가 생산성이 높아지는 것으로 나타났으며,

스프레드시트와 같은 복잡한 작업의 경우 최대 52%까지 차이가 나는 것으로 나타났다.


4. 애플이 후원한 Pfeiffer Consulting Research (2010년)

17인치, 20인치, 30인치의 모니터를 비교 연구한 결과

17인치 모니터를 사용할 때보다 30인치 모니터를 사용할 때

39~74% 생산성이 높아지는 것으로 나타났다.


결론적으로 컴퓨터 업무의 생산성은 모니터의 크기가 클수록 높아지며

(유타 대학 연구 결과에 따르면 26인치 이상에서는 큰 차이가 없는 것으로 나타남),

여러 대의 모니터를 연결한 멀티 모니터를 사용하는 것이 유리하다는 것이다. 

어찌 보면 지극히 당연한 결과일지 모르겠지만, 이러한 연구 결과는 실제로

모니터가 컴퓨터 업무 생산성에 얼마나 큰 영향을 주는지

정량적으로 분석했다는 점에서 의미가 크다.

 

혹시 큰 모니터와 멀티 모니터가 생산성을 높여준다는 사실을 모르거나,

알고 있지만 예산을 문제 삼아 투자를 하지 않는 기업이나 조직이 있다면

이 자료를 보여주며 다시 한번 설득해 보기 바란다.

그리고 개인적으로 오랜 시간 컴퓨터 작업을 하는 사람 또한

이번 기회에 모니터 교체 또는 추가를 고려해보시라.

 

 

 

 

 

좋은 해결책을 얻으려면

걷거나 달리면서 회의하라

 

 


'회의는 책상 주위에 둘러앉아서 진행한다'는

불문율이 언제부터 생겼는지 궁금할 때가 있다. 옛날에는 그런 식으로 회의하지 않았다.

농부들은 들에서 일하면서, 사냥꾼들은 포획물을 나누면서,

어부들은 뱃전에 서서 망망대해를 바라보며 이야기를 나누고 정보를 공유했다.

혹시 정보화시대 초기에 가구 회사들이 최고급 마호가니 책상과 뒷돈을 주고

기업주와 실내 디자이너들을 매수한 것은 아닐까?

그런 게 아니라면 우리는 왜 회의실 문을 닫고

책상 주변에 빙 둘러앉아야만 생각하고 소통하고 협력할 수 있다고 생각하는 걸까?


덴마크 최고의 외식 산업 회사 마이어 그룹의 대표이자

네 번이나 세계 최고의 레스토랑으로 선정된 '노마(Noma)'의 공동 대표이며

요리사인 클라우스 마이어(Claus Meyer)도 이런 의문을 가졌던 것 같다.

그는 다양한 역할을 제대로 수행하기 위해 하루 일과의 절반 이상을 회의하며 보낸다.

그래서 어떻게 해야 회의가 즐겁고 효율적일까를 고민할 수밖에 없었다.

그가 내린 결론은 간단했다. 회의실 밖으로 나오는 것이었다.


특히 그는 회의실에 감도는 무거운 기운을 걷어내야 한다고 말한다.

클라우스는 함께 일하는 사람들이 생기가 없을 때는 공원을 걷거나 뛰면서 회의를 한다.

한번은 눈 쌓인 코펜하겐 거리를 동료와 2시간 동안 걸은 적도 있다.

물론 그때마다 회의실에 앉아 있을 때보다 좋은 해결책이 나왔다.


물론 달리면서 회의를 진행하려면 전제 조건이 있다.

먼저 논의할 주제를 정리하고 회의에서 무엇을 달성해야 하는지 합의를 본다.

새로운 메뉴 개발 건이라면 종류가 에피타이저인지, 메인 요리인지, 디저트인지,

또 몇 개를 더 만들 것인지 등 회의 목표를 구체적으로 정리한다.

그리고 바깥으로 나간다. 노트 대신 스마트폰을 들고 녹음을 하거나 메모를 한다.

걷든, 뛰든, 인라인스케이트를 타든 상관없다. 쉽고 편하게 할 수 있는 것을 하면 된다.

 

인간의 뇌는 몸이 움직일 때 가장 왕성하게 활동한다.

그리고 함께 활동하다 보면 사람들 사이에 유대감이 형성되고 서로를 이해하게 된다.

반면에 앉아 있으면 뇌로 가는 혈류가 감소하기 때문에 회의가 진행될수록

사람들은 산만해지고 둔해지며 심하면 과민해지거나 아예 무신경해지기도 한다.

가만히 앉아서 최고의 아이디어를 떠올리기 힘든 이유도 그 때문이다.

회의실에 있는 탁자는 사람들 사이에 거리감을 형성하고,

닫힌 문은 경직된 분위기를 만들어 창의력을 억압한다.


회의를 통해 좋은 해결책을 얻고자 하는가?

그렇다면 오늘부터 회의실을 박차고 나와 걷거나 달리면서 회의를 해보기 바란다.

만약 주위에 그럴 환경이 갖추어져 있지 않다면 러닝머신을 활용하는 것도 좋다.

실제로 러닝머신 위에서 업무를 하거나 회의를 하는 회사들이 많이 있다.

 

 

 

 

활기찬 아침을 위해

잠자리에 들기 전에 해야할 5가지

 

 

 

 

 

 

 

인생은 시간으로 구성되어 있다.

이는 곧 하루하루를 얼마나 충실하게 사느냐가 그 사람의 인생을 좌우한다는 말이다.

하루는 잠자리에서 일어나면서 시작된다. 이 시작 시간이 매우 중요하다. 

최고의 컨디션으로 일어나야 하루를 활기차게 효율적으로 보낼 수 있다.

매일 아침 정해진 시간에 잠자리를 박차고 일어나는 사람과 애꿎은 알람시계를 노려보며

"조금만 더…"를 반복하는 사람 가운데 어떤 사람이

더 성공할 가능성이 높은지는 굳이 설명하지 않겠다.


그렇다면 활기찬 아침을 맞이하려면 어떻게 하면 좋을까? 아래에 그 5가지 팁을 소개한다.



1. 캘린더를 확인하라 (Take a look at your calendar)

'계획에 실패하는 것은 곧 실패를 계획하는 것'이라는 속담이 있다.

전날 밤 일정을 검토함으로써 목표 달성을  위해 다음날 뭘 준비해야 할지

최선의 방법이 무엇인지 알 수 있다. 그래야 다음날 아침 그날 해야 할 일을 인식하고

자리를 박차고 일어날 수 있다.



2. 운동 장비를 미리 챙겨 두라 (Get the gym bag ready)

피트니스센터에 가거나 동네를 조깅하거나

아니면 개를 데리고 산책하거나 간에 일어나자마자 바로 운동을 시작할 수 있도록

운동 장비를 미리 챙겨 두라. 그것은 단지 시간을 줄이는 차원이 아니라

매일 아침 여러분의 몸 상태를 최상으로 유지하기 위해 꼭 필요한 의식(ritual)의 하나다.



3. 휴대폰을 꺼 (Turn off your phone)

숙면은 건강 유지를 위한 필수 요소다.

다음날의 일정을 확인하고 내일 무슨 일을 해야 할지 인식했다면

REM 수면에 방해받지 않도록 휴대폰을 무음 모드로 전환하거나 아예 꺼버려라.

숙면을 취하지 못하면 다음날 피곤하게 되고 그만큼 업무 능률이 떨어진다.



4. 일지를 쓰라 (Write in your journal)

꼭 일기 형태가 아니어도 좋다. 그날 있었던 주요한 일이나 느낌을 글로 남겨라.

오늘 뭘 잘하고 못했는지, 감사할 일은 무엇인지 기록함으로써 더 나은 내일을 만들어갈 수 있다.

이것은 하루를 마감하는 일종의 명상이라고 할 수 있다.

이렇게 하루를 마무리함으로써 편안히 잠자리에 들 수 있다.



5. 종이 책을 읽어라 (Read a real book)

숙면을 위해 마지막으로 해야 할 일은 좋은 책(종이 책)을 읽는 것이다.

잠들기 전의 독서는 수면에 이르게 하는 가장 좋은 방법 가운데 하나다.

전자책이나 휴대기기를 사용하는 것은 바람직하지 않다.

가급적 빛과 전파를 멀리하는 게 숙면에 도움이 된다.

 

인큐베이터 효과 : 아이디어도 숙성이 필요하다

 

 

 

 

 

 

시드니대학교 정신센터(Center for the Mind)의 소피 엘우드(Sophie Ellwood) 등

5명의 심리학 연구진들은 90명의 심리학과 학생들을 3개 집단으로 나눠 실험을 진행했다.


각 집단에게는 일상적인 물건의 용도를 되도록 많이 생각해 작성해야 하는

'대용 시험(alternate use test)'이라는 과제가 할당되었다.

실험 참가자들은 종이 1장의 용도를 가능한 한 많이 생각해내야 했다.

참가자들이 떠올린 독창적인 용도의 개수는 창조성의 중요한 요소인

확산적 사고의 척도로 간주되었다.


첫 번째 집단은 4분 동안 과제를 수행했다.

두 번째 집단은 2분 동안 원래의 과제를 수행하다가 갑자기 용도 목록의

각 단어와 비슷한 말을 생각해내라는 창조성이 필요한 제 2의 과제를 부여받았고,

다시 2분 동안 원래의 과제를 완수하라는 지시를 받았다.

 

마지막 집단은 2분 동안 원래의 과제를 수행하다가

갑자기 원래의 과제와 전혀 무관한 마이어브릭스 유형 지표(Myers-Briggs Type Indicator)를

작성하라는 과제를 부여받았고, 다시 2분 동안 종이 1장의 용도를 되도록 많이 생각해내야 했다.

결과적으로 4분 동안 종이 1장의 용도를 되도록 많이 생각해내는 것이 모든 집단의 과제였다.


연구진은 4분 연속으로 과제를 수행한 첫 번째 집단,

 중간에 원래의 과제와 관계 있는 제2의 과제를 수행함으로써 숙성의 단계를 거친 두 번째 집단,

중간에 원래의 과제와 무관한 또 다른 과제를 수행하면서

숙성의 단계를 밟은 세 번째 집단의 창조성을 각각 비교했다.

그 결과 세 번째 집단이 평균 9.8개로 가장 많은 아이디어를 냈고,

다음은 두 번째 집단으로 평균 7.6개의 아이디어를 냈다.

그리고 마지막은 4분 내내 원래의 과제를 수행한 첫 번째 집단으로 평균 6.9개의 아이디어를 냈다.

연구진은 겨우 몇 분 동안의 짧은 '숙성 기간'도

개인의 창조적 산출량을 현저하게 향상시킬 수 있다는 결론을 내렸다.


이처럼 창조의 과정에는 잠시 그 작업에서 물러나 있는 '숙성 기간'이 필요하며,

이 기간 동안 아이디어가 무르익는 현상을 '인큐베이터 효과(The Incubator Effect)'라고 한다.

즉, 오래 숙성된 와인이 좋은 풍미를 내듯이 아이디어도 일정 기간 숙성을 거쳐야

훌륭한 상품이나 서비스로 탄생할 수 있다는 것이다.

세계적인 히트 상품인 3M의 포스트잇이 10년이 넘는 세월 동안

여러 단계를 거치며 무르익어 나온 결실인 것처럼 말이다.

포스트잇의 개발 비화에 대해서는 아래 링크를 참고하기 바란다.

 

창업 1년안에 실패하는 사람들의 10가지 특징

 

 

 

 

1. 해당 분야에서 일해본 경력이 직원보다 짧은 사람

사장님 소리 듣기 전에 아르바이트부터 해보라. 알고 덤벼도 이기기 쉽지 않다.


2. 일을 취미로 여기는 사람

부업이라도 목숨을 걸고 임해야 한다. 창업은 전쟁이다.
취미가 일이 될 수는 있어도, 일이 취미가 되어서는 안 된다.

생존을 위한 본능적인 몸부림을 쳐야 성공할 수 있다.


3. 감정을 제어하지 못하는 사람

늘 고개 숙여 인사하고, 기분 나빠도 웃으며 이야기하고, 기분이 좋아도 흥분하지 않으며,

실수나 잘못을 했다면 곧바로 인정하고, 듣기 싫은 충고도 달게 받아들일 줄 알아야 한다.

설령 아랫사람의 충고라 해도 말이다.


4. 남의 도움을 받기 싫어하는 사람

혼자만의 힘으로 성공하기 힘든 세상이다.

자신보다 못한 사람이 조언한다고 해서 자존심 상해하거나

무시하지 말고 받을 수 있는 도움은 무조건 받아야 한다.

전문가입네 하면서 내 방식만 옳다고 고집을 부리면, 큰 실수는 없겠지만 큰 발전도 없다.


5. 트렌드 분석을 하지 않아 소비자들의 성향을 이해하지 못하는 사람

이는 공부도 하지 않고 시험에서 만점 받기를 바라는 학생의 심보와 다를 바 없다.

트렌드를 모르면 소비자들이 외면하게 되니 자신이 선택한 아이템에 대한 확신도 사라질 것이다.

불안은 영혼을 잠식한다.


6. 기록하지 않는 사람

쩨쩨하다고 생각하며 가계부도 쓰지 않고, 사업계획서도 없이 투자받으려 하고,

자신은 모든 것을 기억한다며 메모하지 않는 사람은 외상 거래를 하거나

돈을 빌려주고도 몰라서 받지 못하는 경우가 한 번 이상 꼭 생긴다. 기록은 필수다.


7. 직원을 우습게 보는 사람

직원의 충고를 듣지 않는 것은 물론이고, 돈만 주면 언제든지 유능한 직원을 구할 수 있다면서

직원은 무조건 사장의 말에 복종해야 한다고 믿는 사람은 사업하기 힘들다.

일은 사람이 하는 것이다. 사람 귀한 줄 알아야 한다.


8. 여유 자금이 없는 사람

갑자기 사업에 문제가 생겼을 때, 혹은 갑자기 사업을 더 키워야 할 때

투자할 여유 자금이 없으면 곤란하다. 마찬가지 의미에서,

갑자기 회사 매출이 좋아졌다고 자금을 물 쓰듯 운용하면 안 된다.

회사의 돈은 공금이지 내 돈이 아니다. 폼 잡으며 돈 쓰는 재미로 사업하는 사람이 종종 있다.


9. 소비자를 무시하는 사람

일단 팔고 나면 나 몰라라 하는 사람, 구매 후기를 쳐다보지도 않는 사람,

반품 요청 등의 클레임을 받고도 무시하며 빠른 조치를 취하지 않는 사람이

바로 소비자를 무시하는 사업가다. 계속 그렇게 행동하면 회사의 유통기한은 점점 줄어들 것이다.

소비자는 왕이다. 인정하고 싶지 않겠지만 손님이 짜다면 짠 것이다.


10. 열정이 없으면서 열정이 있다고, 열심히 하지도 않으면서 열심히 한다고 믿는 사람

이런 사람은 구제불능이다. 사업을 하기 이전에 자신부터 되돌아봐야 할 것이다.