창의력을 높히려면 천장을 높혀라

 

 

 

 

 

 

 

 

미국 미네소타 대학교(Minnesota University)의 조안 마이어스 레비(Joan Meyers-Levy) 교수팀은

지난 2007년 '천장의 높이가 인간의 사고에 미치는 영향(The influence of ceiling height)'에 관한

연구 결과를 발표했다.

 

그들은 천장 높이가 2.4미터인 방과 3미터인 방에

각각 동일한 수의 실험 참가자들을 들어가게 한 후 단어 맞추기 게임을 시켰다.

그 결과 천장 높이가 낮은 방의 사람들은 집중력이 필요한 과제에 상대적으로 점수가 높았고,

천장이 높은 방의 사람들은 추상력과 창의력이 필요한 과제에 높은 점수를 받았다.

나아가 조앤 교수는 천장 높이가 2.4미터, 2.7미터, 3.0미터로 30센티미터씩 높아질 때마다

추상력과 창의력이 2배씩 높아진다는 것을 발견했다.

 

공간이 사람에게 의미 있는 영향을 끼친다는 것은 더 이상 우연도 미신도 아니다.

심리학자들은 신경건축학이라는 새로운 분야를 개척해 공간이

인간의 뇌에 미치는 영향을 연구하기 시작했고,

건축가들도 인간의 뇌가 공간에 반응하는지를 건축에 활용해야 한다고 목소리를 높이고 있다.

 

이런 점에서 내가 머물고 있는 공간은 나와 다름없다.

이를테면 '확대된 나'라고나 할까. 혹시 사무실을 옮겼더니

예전보다 아이디어가 잘 떠오른다고 느끼거나 그 반대로 머리가 꽉 막힌 것처럼

도통 아이디어가 떠오르지 않는다고 느껴진다면 혹시 천장 높이와 상관이 없는지

한번 살펴보기 바란다.

 

완벽주의 4가지 폐해

 

 

 

 

1. 완벽주의자는 위험을 감수하지 않는다. (Perfectionists avoid taking risks.)

완벽주의자는 때로 비현실적인 높은 기준을 설정하고

모든 일에 최선을 다하려고 노력하는데,

이러한 완벽에 대한 욕구는 실패에 대한 두려움을 불러올 수 있다.

다음은 안토니 교수의 말이다.

"완벽주의자는 높은 목표를 설정하고, 일이 잘 되지 않으면 몇 시간 혹은 하루 종일 실망한다.

목표가 지나치게 높은 데도 불구하고 한번 정한 목표는 쉽게 수정하지 않는다.

그래서 완벽주의자는 위험을 감수하지 않으려고 한다.

이러한 특성을 가진 사람은 높은 불확실성에 도전해야 하는

기업가(起業家)로서는 맞지 않다. 

 

2. 완벽주의자는 유연하지 못하다. (Perfectionists are inflexible.) 

오늘날 성공은 빠르게 변화하는 환경과 상황에 신속하게 적응하는 능력에 달려 있다.

일을 함에 있어 지나치게 옳고 그름을 따지는 완벽주의자는 변화에 대한 적응이 어렵다.

 "같은 결과를 내는 데 있어 여러 가지 길이 있음에도 불구하고

완벽주의자는 단지 하나의 해법을 찾으려는 경향이 있다."고 안토니 교수는 말한다.

이러한 유연하지 못한 태도는 사업을 성장시키는

두 가지의 핵심 열쇠인 창의성과 혁신을 어렵게 만든다. 

 

3. 완벽주의자는 일을 끝내는 데 시간이 너무 오래 걸린.

(Perfectionists take too long to get things done.) 

" 만약 여러분이 모든 일을 완벽하게 하기 위해 체크하고

또 체크하게 되면 생산성이 떨어질 수밖에 없다."고 안토니 교수는 말한다.

여러분의 리포트가 한 개의 오자도 없이 완벽한 플로우 차트로 꾸며졌다고 해도

만약 제 시간에 제출되지 않거나, 그것을 완벽하게 만드느라

다른 중요한 과제를 수행하지 못한다면 여러분의 비즈니스는 결코 진보할 수 없다. 

 

4. 완벽주의는 사람들과의 관계에 영향을 미칠 수 있다.

(Perfectionism can affect relationships with employees and co-workers.) 

완벽주의자는 종종 자기 자신뿐 아니라

주위에 있는 다른 사람에게도 완벽을 요구한다.

이는 사무실에 있는 그러고 싶지 않은 다른 사람들을 불편하게 한다.

완벽주의자인 리더는 업무 환경에 과도한 긴장감을 조성할 수 있다.

 

창의성에 관한 10가지의 잘못된 신화

 

 

 

 


1. 유레카 신화(Eureka Myth)

창의성을 둘러싼 본래적 신화가 탄생한 원인 가운데 하나는

새로운 아이디어가 순간적인 통찰처럼 보일 때가 있기 때문이다.

그런 가능성은 뉴턴과 떨어진 사과에 관한 이야기를 포함만

여러 이야기에 등장하는 '유레카 신화'로 이어지기도 했다.

하지만 통찰은 순간적인 불꽃이 아니라

문제와 프로젝트에 관한 끈질긴 노력의 결과다.

 

 

2. 별종 신화(Breed Myth)

창의성의 원천을 둘러싼 담론에서 고대의 신성성은 배제되었지만

많은 사람들이 아직 창의성을 별종들만 이용할 수 있는 제한적 자원으로 인식한다.

이것이 바로 '별종 신화'다. 이는 창의력이

개인의 성격이나 유전자에 내재된 특성이라는 믿음이다.

하지만 이런 믿음의 타당성을 뒷받침할 만한 연구 결과는 거의 존재하지 않는다.

증거에 의하면 오히려 반대다. 한마디로 창의적 혈통은 없다.

 

 

3. 독창성 신화(Originality Myth)

흔히 창의적 아이디어는 그것을 생각해낸 사람의 전유물로 간주된다.

지적 재산권을 강조하는 기업 세계에서는 더욱 그렇다.

하지만 이런 태도는 '독창성 신화'에 근거한 것이다.

이는 창의적 아이디어가 전적으로 그것을 고안한 사람만의 것이라는 믿음이다.

하지만 역사적 기록과 경험적 연구 결과에 의하면 그렇지 않다.

새로운 아이디어는 오래된 아이디어의 조합이고,

이를 공유하면 더 많은 혁신으로 이어질 수 있다.

 

 

4. 전문가 신화(Expert Myth)

창의적 아이디어를 지속적으로 도출하기 위해서는

전문가들로 구성된 팀에게 의존할 때가 많다.

하지만 그런 방식이 언제나 효과적이지는 않다.

'전문가 신화'는 어려운 문제일수록 더 박식한 전문가들이 필요하다는 믿음이다.

그러나 연구 결과에 의하면 난해한 문제의 해결에는 문외한의 관점이 필요할 때가 많다.

문외한은 어려운 문제에 대한 혁신적인 해법을 발견하는 여건 조성에 도움이 될 수 있다.

 

 

5. 인센티브 신화(Incentive Myth)

전문가에 의존하는 회사들은 '인센티브 신화'에 솔깃할 때도 많다.

인센티브 신화는 일시적이든 장기적이든 간에 인센티브가 직원들의

적극성을 증진할 수 있고 그 결과 직원들의 창의력을 향상시킬 수 있다는 믿음이다.

이런 인센티브는 도움이 될 수 있지만, 긍정적 측면보다는 부정적 측면이 더 많다.

다행히 그동안의 연구 덕분에 인센티브 기반을 뛰어넘어

진정으로 동기를 부여하는 방안을 마련할 수 있게 되었다.

 

 

6. 고독한 창조자 신화(Lone Creator Myth)

창의적인 작업의 역사를 살펴보면 유독 두드러진 천재들이 있는 것 같다.

'고독한 창조자 신화'는 협업을 무시한 채 획기적 혁신과

창의적인 작업을 한 사람의 전유물로 돌리려는 태도를 가리킨다.

창의적인 성과는 공동의 공동의 노력일 때가 많다.

따라서 창의적인 팀에 대한 최근의 연구 결과는 리더들이

완벽한 창의적 팀을 조직할 때 도움이 될 수 있다.

 

 

7. 브레인스토밍 신화(Brainstorming Myth)

창의적인 팀을 조직하면서 우리는 '브레인스토밍 신화'를 믿는 경향이 있다.

브레인스토밍 신화는 브레인스토밍만이 창의적 돌파구를 마련할 수 있다는 믿음이다.

그러나 안타깝게도 단지 '여러 사람이 아이디어를 자유롭게 내놓는 것'만으로는

창의적인 돌파구를 지속적으로 마련하기 어렵다.

브레인스토밍은 일부 한정적인 영역에서만 유효하다.

 

 

8. 결속력 신화(Cohesive Myth)

흔히 우리는 창의적인 팀이라고 하면 직원들이

무료 점심을 먹으면서 잡담을 하는 등 '웃음꽃이 피는 회사'를 상상하기 쉽다.

우리는 창의적인 회사들이 재미와 인화에 기반한

응집력 있는 환경을 선호할 것이라는 '결속력 신화'를 신봉할 것이라고 생각하지만

실제로는 그렇지 않다. 지금까지 놀라운 창의적인 성과를 보여준 회사들은

최선의 결과를 얻기 위해 이견과 충돌까지 과감이 포섭하는 방법을 발견해 왔다.

 

 

9. 제약 신화(Constraints Myth)

앞서 언급한 창의적인 팀에 관한 우리의 잘못된 상상은 자원에도 적용된다.

우리는 자원을 제한하는 회사는 혁신적인 성과를 내놓기 어렵다고 생각하는데

이것이 바로 '제약 신화'다. 제약 신화는 제약이 창의성을 가로막는다는 관념이다.

그러나 많은 회사들은 정반대의 경향을 보인다.

많은 회사들이 직원들의 창의적 잠재력을 키우기 위해 의도적으로 일정한 제한을 둔다.

연구에 의하면 창의성에는 제약이 필요하다.

 

 

10. 쥐덫 신화(Mousetrap Myth)

사람들은 창의적 아이디어를 확보하면 그것으로 끝이라는 잘못된 믿음을 가지고 있다.

그들은 세상이 창의적 아이디어의 장점을 알아볼 것이라고 생각한다.

이것이 "남보다 뛰어나면 언젠가 세상이 알아준다"라는 속담을 빗댄 '쥐덫 신화'다.

사실 세상은 유달리 혁신적인 사람을 알아주지 않는다.

오히려 무시되고 불신과 파멸에 빠질 수도 있다.

창의적인 아이디어도 중요하지만 이런 현상을 극복하는 방법도 알아야 한다.

 


창조적 성과를 만들어내는 8가지 단계

 

 

 

 

 

1. 질문하기(Ask): 문제를 발견하고 문제의 의미를 규정한다.

​창의성은 우리가 적절한 문제를 알아볼 때, 참신한 질문을 던질 때,

올바른 방식으로 도전 과제를 명확히 표현할 때 발휘된다.

 

2. 학습하기(Learn): 관련 지식을 수집한다.

​신선하고 유용한 아이디어를 도출하고 평가하려면

해당 영역에 관한 상당량의 지식이 필요하다.

 

3. 보기(Look): 관련 가능성이 있는 정보를 수집한다.

해당 영역에 관한 지식이 필수적이지만,

그 영역 외부의 아이디어와 구상을 통해 최상의 방법이 도출될 때도 있다.

 

4. 놀기(Play): 숙성 시간을 확보한다.

무의식적 정신에는 모든 정보를

새로운 방식으로 처리하고 연관시킬 시간이 필요하다.

 

5. 생각하기(Think): 다양한 아이디어를 떠올린다.

숙성이 끝나면 아이디어와 연상이 다시 표면으로 떠오르고,

덕분에 의식적 정신은 거기에 적절히 관심을 쏟을 수 있다.

 

6. 융합하기(Fuse): 뜻밖의 방식으로 아이디어를 조합한다.

창조적 아이디어는 기존 아이디어나

발명의 새로운 조합의 결과일 때가 많다.

 

7. 선택하기(Choose): 최선의 아이디어를 선택한다.

신선한 아이디어를 도출하는 일도 중요하지만,

유능한 창조자라면 유용성을 갖춘 아이디어를 식별할 줄 알아야 한다.

 

8. 만들기(Make): 아이디어를 구체화한다.

창의성은 결코 완결된 과정이 아니다.

아이디어는 외부 세계와 상호작용하면서 발전하고 변형되고 진화한다. 

 

 

 

실패의 6가지 유형

'도움이 되는 실패와 그렇지 않은 실패'

 

 

 

 

 

 

"다시는 그러지 않겠어." "그런 실패는 더 이상 하지 않을 거야."

우리는 이 같은 말을 얼마나 많이 해 왔는가. 

우리는 학교에서, 결혼 생활에서, 직장에서, 그리고 인생에서 많은 실패를 한다. 

그리고 이를 통해 배운다고 믿고 있다. 그래서 혁신적인 기업에서는 '더 많이 실패하고,

더 빨리 실패하는 것이 성공의 길'이라며 실패를 장려하기도 한다.

 

하지만 확실히 알아야 할 것은, 모든 실패가 도움이 되는 것은 아니라는 사실이다.

실패에도 유형이 있으며, 그 유형에 따라 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 

아래에 6가지 실패의 유형을 소개한다.

 

 

 

1. 비참한 실패(Abject Failure)

정말 어두운 실패가 있다. 깊은 상처를 남기며, 도저히 극복할 수 없는 실패를 말한다.

이를 통해 사람들은 자신의 삶과, 직업, 존중은 물론 생계의 수단을 잃는다.

브리티시석유회사의 걸프만 원유 유출 사태, 서브프라임 모기지 사태 등이 그 예다.

 

 

2. 구조적 실패(Structural Failure)

깊은 상처를 남기지만, 정체성이나 기업에 영구히 영향을 미치지는 않는 실패를 말한다.

예를 들어 애플 아이폰-4의 안테나 결함, 윈도 비스타의 실패 등을 들 수 있다.

 

 

3. 영광스러운 실패(Glorious Failure)

망치기는 했지만 영광의 불꽃을 남기는 짜릿하고도 기분 좋은 실패를 말한다. 

2014년 소치 동계올림픽에 참가하여 꼴찌로 들어온 

자메이카 봅슬레이팀 같은 경우가 이에 해당한다.

 

 

4. 일반적인 실패(Common Failure)

매일 일상적으로 발생하며 극복하는 데 별 어려움이 없는 실패를 말한다.

이러한 실패 때문에 '사과(apology)'라는 것이 생겼다.

예를 들어 늦잠을 자는 바람에 회의에 지각을 한다든지,

방과 후 자녀를 데려오기로 한 일을 깜박 잊어버린다든지,

참치를 태운다든지 하는 경우를 말한다.

 

 

5. 버전 실패(Version Failure)

점차 커지지만 시간이 지남에 따라 의미 있는 개선으로 이어지는 작은 실패를 말한다.

예컨대 리눅스 운영 체제의 진화 등을 들 수 있다.

 

 

6. 예측한 실패(Predicted Failure)

프로세스의 필수적인 한 부분으로서 결점을 명확히하고 문제점을 찾아내기 위해

처음부터 예측하고 하는 실패를 말한다. 

완성되지 않은 상태의 시제품(prototype)을 만드는 것 등이 이에 해당한다.

 

 

혁신은 보는 것에서 시작된다

 

 

 

 

 

 

 

세계적인 디자인 기업 아이데오(IDEO)는 고객의 '좋다'라는 말을

 '네 글자(GOOD)로 구성된 욕'이라고 말한다.

고객의 말을 액면 그대로 받아들이려는 것을 경계하라는 의미다.

 

예를 들어 음식 솜씨가 서툰 당신이 집들이를 해야 한다.

할 수 없이 직접 준비해서 집들이를 했다.

음식 맛이 어떤지 초조한 상황에서 손님에게 맛을 물어보면 어떤 대답이 돌아올까?

손님은 무조건 맛있다고 할 확률이 높다. 손님은 음식을 즐길 수 있지만

무엇이 잘못되었는지 어떤 것이 빠졌는지 설명하기 쉽지 않다.

특히 신제품이나 서비스를 품평할 때는 더욱 그렇다.

그러므로 고객이 호평하거나 악평하는 것을 액면 그대로 받아들이면 안 된다.

아이데오가 전통적인 시장조사를 믿지 않는 이유가 여기에 있다.

 

아이데오는 클라이언트가 자신들이 개발한 새 프로그램에

고객이 어떤 반응을 보이는지 알아봐 달라고 요청했을 때 이 사실을 뼈저리게 체험했다.

아이데오는 컴퓨터를 설치하고 사람들이 프로그램과 씨름하는 모습을 관찰했다.

고객들이 한참 키보드와 마우스를 작동했다.

그들은 따분한 듯 인상을 찌푸리기도 하고 한숨을 내쉬기도 했지만,

사용 후기 때 그들은 엉뚱한 말들을 쏟아냈다.

 

새 프로그램은 불편한 점이 없고 개선할 여지가 전혀 없다는 말이었다.

고객의 말을 액면 그대로 받아들이면 안 된다는 것은 이런 이유 때문이다.

 

최선의 혁신도 때로 실패하는데,

그 이유는 사소하다고 생각하는 작은 착오 때문이다.

이는 인간에 대한 이해 부족에서 파생된다.

실패를 줄이고 고객의 숨겨진 마음을 읽어내기 위해서는 관찰이 우선돼야 한다. 

사무실에 앉아 있어서는 관찰할 수 없다. 두 발로 뛰며 두 눈으로 확인하라.

 

메모와 스케치, 그리고 사진을 찍거나 비디오 촬영을 하라.

주의 깊게 관찰하면 온갖 통찰의 기회를 얻을 수 있다. 혁신은 보는 것에서 시작된다.

 

상자 안에서 생각하라

 

 

 

우리는 새로운 아이디어를 떠올리려면 '상자 밖의 사고(thinking outside the box)'를

해야 한다는 말을 금과옥조처럼 여기고 있는데 과연 그럴까?

 

오늘날 창의성을 연구하는 대부분의 학자들은

지나치게 많은 아이디어와 유추가 실질적으로는 관념화 과정을 방해하고,

무작위적이며 조직적이지 못한 사고는 창의성에 장애가 된다고 확언한다.

비록 구속 받지 않는 자유로운 사고, 즉 '상자 밖의 사고'가 문제 해결에 생산적일 수는 있지만,

창의적인 사고를 촉진하기보다는 오히려 억누른다는 것이다.

 

이에 대해 인공지능, 심리학, 철학, 인지과학

그리고 컴퓨터공학 등을 두루 연구하는

영국의 마거릿 보든(Margaret Boden) 교수는 이렇게 얘기한다.

 

"제약은 창의성을 방해하기는커녕 오히려 창의성을 발현하도록 해준다.

모든 구속과 제한을 벗어던진다면 창의적인 사고 능력은 파괴되고 말 것이다.

무작위적인 과정들만으로는 때로 흥미로운 어떤 것을 만들어낼 수 있을지 몰라도

본질적인 놀라움이 아닌 일차적인 호기심만 낳을 뿐이다."

 

직관에 반하는 것처럼 들릴지 몰라도 지나치게 자유로운 사고는

'아이디어의 혼돈 상태'로 이어지고, 이렇게 나온 아이디어의 독창성은

형편없는 수준밖에 되지 않는다.

 

여러분은 주변에 있는 변변찮은  소재들을 가지고

뛰어난 해법을 만든 경험이 있거나 혹은 그런 이야기를 들은 적이 있을 것이다.

필수적인 자원이 없거나 도구가 없을수록 더 독창성이 요구된다.

 

만일 여러분이 멋진 생각을 냅킨에 간략하게 메모해본 적이 있거나

매진된 콘서트 입장권을 암표상에게 웃돈을 얹어주지 않고도 여러 장 구해본 적이 있다면,

자신을 매우 독창성이 있는 사람이라고, 다시 말해 자기 주변에 존재하는 자원을

매우 효과적으로 사용하는 사람이라고 생각해도 된다.

동일한 논리를 적용하면, 자원들에 제한을 가할 때 아이디어의 혼돈 상태를 막을 수 있고,

창의적인 해법들이 숨어 있는 제한된 공간에 창의적인 생각을 집중할 수 있다.

 

문제의 핵심에만 파고들어 내부를 탐색할 때

상대적으로 더 적은 수의 아이디어를 찾게 된다는 점은 사실이다.

그러나 이 아이디어들은 문제의 밖을 탐색할 때 발견할 수 있는

아이디어들보다 훨씬 더 창의적일 것이다.

 

또 하나 명심해야 할 것은 닫힌 세계 원리를 적용한다고 해서

보다 넓은 바깥세상의 탐색을 배제하지 않는다는 점이다.

닫힌 세계를 탐색하기 전후에 얼마든지 그리고 언제나 바깥세상을 탐색할 수 있다.

요지는 닫힌 세계 내부를 탐색할 때 창의적인 아이디어를 찾아낼 확률이 더 높다는 것이다.

 

 

젊다는 것은 공부하며 살고 있음을 뜻한다

 

 

 

 

 

 

일찍이 유대교 랍비이자 시인인 사무엘 울만(Samuel Ullman)은

'청춘(Youth)'이라는 시에서 "청춘이란 일생의 한 시기가 아니라,

어떤 마음가짐을 뜻한다.(Youth is not a time of life, it is a state of mind.)"라고 노래했는데, 

이와 관련하여 젊음을 '공부'와 연관시킨 좋은 글이 있어 소개한다.

 

다음 글은 '문학동네'에서 펴낸 철학자 이진경의 《삶을 위한 철학수업》에서 옮긴 내용이다.

이 글을 읽고, 여러분 자신이 늙은 사람인지 젊은 사람인지 판단해 보기 바란다.

 

*     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *     *

 

늙는다는 것은 입력 장치는 고장 나고  출력 장치만 작동하는 상태이다. '늙는다'는 것은 생물학적인 현상이 아니라 동물행동학적 현상이다. 입력은 정지되고 출력만 되는 상태. 그러니 머리도 쓸 일이 없다. 이미 알고 있는 것만 출력하니까. 그래서 아무리 얘기를 해도 듣지 않고 하던 말만 계속한다. 몸도 그렇다. 새로 입력되는 게 없으니, 하던 것만을 한다. 누군가가 이런 상태에 있다면, 그는 나이 마흔이 안 되었어도 이미 충분히 늙은 것이다.

 

반면 나이가 일흔이 넘어도 계속 무언가 입력하여 몸과 마음을 바꾸어간다면 아직 늙었다고 할 수 없다. '젊다'는 것은 무언가가 끊임없이 입력되고 입력된 것을 처리하기 위해 뉴런들이 새로운 연결망을 만들고, 그에 따라 새로운 패턴의 출력이 언행으로 나타나는 것이다. 이런 프로세스를 '공부'라 하고, 이런 상태에 있는 사람을 '학인'이라 부른다. 따라서 젊다는 것은 공부하며 살고 있음을 뜻한다.

 

리더의 공감 결핍증을 나타내는 징후

 

 

 

 

 

당신이 회사에서 한 레벨 직위가 높은 사람과

한두 레벨 직위가 낮은 사람에게서 각각 이메일을 받았다고 하자.

누구에게 먼저 답장을 할까?

 아마 높은 사람에겐 즉시 답장을 하겠지만

낮은 사람에겐 어쩔 수 없을 때쯤에나 답장을 할 가능성이 크다.

 

이런 답장 속도의 차이는 조직 내 위계 구조를 그대로 반영한다.

사람들은 대개 힘 있는 사람 말에는 더 집중하고 관심을 나타내지만

힘이 없는 사람 말에는 귀를 기울이지 않는 법이다.

 

권력과 관심의 상관관계는 처음 만난 두 사람이

어떻게 서로를 대하는가를 관찰해보면 간단히 알 수 있다.

만나고 5분쯤 지나면 자연스레 사회적 지위가 높은 사람은

상대방 말을 듣는 둥 마는 중 하는 반면 시회적 지위가 낮은 사람은

눈도 잘 맞추고 고개도 자주 끄덕인다.

이러한 주목도의 차이는 부유한 학생과 빈곤한 학생과의 사이에도 드러난다.

 

미국 컬럼비아대학 응용수학과 라이언 로웨(Ryan Rowe) 교수를 비롯한 연구진은

직위에 따른 이메일 답장 속도에 차이가 있는지에 대한 연구를 실제로 진행했다.

엔론(Enron)의 몰락 원인을 분석하기위해 엔론의 데이터베이스에 있던

이메일을 통째로 분석한 것이다. 그 결과 이메일 답장 속도로 조직의 서열을

파악할 수 있다는 가설은 그대로 들어맞았다.

 

주목도뿐 아니라 공감 또한 마찬가지다.

낯선 사람들끼리 서로 자신의 이혼 또는 살면서

겪은 고통에 대해 얘기할 때 힘이 약한 사람이 더 공감을 표현한다.

그리고 공감의 다른 척도인 얼굴 표정 변화 등에 있어서도 

높은 직위에 있는 사람보다 좋지 못한 상황에 있는 사람이 더 적극적으로 표현한다.

 

이러한 사실은 리더들에게 매우 큰 위험을 노정한다. 

훌륭한 리더란 설득과 영향력, 동기부여와 경청,

팀워크와 협력 같은 것들, 즉 공감을 바탕으로 하기 때문이다.

 

공감에는 세 가지 종류가 있다. 첫째, 인지적 공감이다.

상대가 어떤 세계관과 관점을 가지고 있는지 파악하는 능력을 말한다.

바꿔 말하자면 말을 할 때 상대가 이해할 수 있는 용어로 말할 수 있는 능력이다.

둘째, 감성적 공감이다. 상대가 어떻게 느끼는지 즉각 공감하는 능력을 말하다.

셋째, 감정이입적 공감이다. 상대가 무엇을 원하는지를 감지해 도와주려는 능력을 말한다.

 

공감력이 부족한 리더가 누구인지는

그 리더의 행동과 직원들의 반응을 보면 알 수 있다.

일반적인 징후는 다음과 같다.

 

 

1. 직원들이 무슨 소리인지 모르는 지시나 메모,

명령이 내려오는 경우가 있는데,

이는 상사가 아랫사람들을 이해하려는 노력이 부족하다는 방증이다.

 

2. 리더의 위치에 있다는 이유만으로

부하의 의견과 정서를 무시하고 무턱대고 화를 낸다.

 

3. 부하의 어려움에 감정이입하지 못하고 외면하거나 냉담한 태도를 보인다.

혁신과 같은 두려운 상황에 처했거나 궁지에 몰린 부하들을 보살피지 않는다.

 

이런 리더들은 하버드대 경영대학원 빌 조지(Bill George) 교수 말대로

'직언 모임(true north groups)', 즉 솔직한 피드백을 해줄 지인들로 이루어진

비공식적인 모임을 하나 만들어 정기적으로 접촉하기를 권한다.

조직 내에 다양한 직급으로 구성된 비공식 네트워크를 두는 것도 좋다.

 

직원들과 격식 없는 자리를 자주 갖는 고(高)접촉형 리더는

이런 공감 결핍에 시달릴 일이 없다. 상사에게 솔직하게 얘기해도

탈이 없는 직장 분위기를 만드는 리더들도 마찬가지다.

 

 

미래의 인재가 갖추어야 할 3가지 자본

 

 

 

 

 

 

 

런던경영대학원 경영학 교수 린다 그래튼(Lynda Gratton)은

자신의 저서 《일의 미래(The Shift: The Future of Works is Already Here)》를 통해

앞으로 노동 상황이 부정적으로 바뀌든 긍정적으로 바뀌든 인간은 일에서

 삶의 의미와 행복을 찾는 일을 멈추지 않을 것이라고 한다.

 

그러면서 그녀는 일자리가 사라질 것을 걱정하고 두려워하기보다는

일의 변화를 예측하고 미래에 요구되는 능력을 능동적으로 준비하라고 조언한다.

아래에 그녀가 제시하는 '미래의 인재가 갖추어야 할 3가지 자본'을 소개한다.

 

 

 

일의 미래를 밝게 만들어가려면 자신의 기본 전제,

지식과 능력, 업무 관행 혹은 습관을 바꿔야 한다.

이러한 전환을 고민할 때 취할 방법은 우리가 이용할 수 있는

3가지 자본의 관점에서 생각해보는 것이다.

 

 

 

1. 지적 자본(intellectual capital) 

지적 자본이란 어떤 문제와 도전을 만났을 때,

자신의 지식을 현명하고 심층적인 사고 능력과 결합시키는 것을 말한다.

대부분의 학교와 여타 교육기관도 인지능력 향상과 학습능력 심화를 목표로 삼아

지적 자본을 증가시키기 위해 노력한다.

 

지적 자본은 경력개발에서 중요한 역할을 하는데,

그 이유는 그것이 어떤 지적 영역에 종사하는지,

그 영역에서의 업무 역량은 어느 정도인지 가늠하는 척도가 되기 때문이다.

미래에는 가치 있는 일을 하거나 경력을 쌓고자 할 때 지적 자본이 더 중요해질 것이다. 

 

 

2. 사회적 자본(social capital) 

사회적 자본이란 자신의 모든 인간관계를 비롯해 네트워크의 폭과 깊이를 합친 것을 의미한다.

인간관계에는 개인적인 즐거움의 원천이 되는 강력한 관계도 있고,

약하지만 다양한 집단과 연결해주는 관계도 있다.

미래에는 이러한 관계 및 네트워크의 폭과 깊이가

그 어느 때보다 중요해질 것이다.

따라서 우리는 의식적으로 관계와 네트워크를 만들고 육성해야 한다. 

 

 

3. 감성 자본(emotional capital) 

감성 자본은 스스로를 이해하고 자신이 내리는 선택을 성찰할 수 있는 능력을 말한다.

또한 용기 있는 행동을 하고자 할 때 대단히 중요한 감정적 회복력과

의연함을 기르는 능력을 말하기도 한다. 가장 중요하게는 행복한 인생이 무엇인지,

자신의 가치관과 일 사이에서 조화를 이루려면 어떻게 살아야 하는지를 이해하고

거기에 맞는 선택을 하는 능력을 의미한다.

 

 

호기심을 잃지 않는 7가지 방법

 

 

 

 

 

1. 바보가 되기를 멈추지 마라 (Stay Foolish)

 

성공은 호기심에 독이 된다.

지속적으로 수익을 내는 회사의 경영자들은 내부만을 보면서

외부에서 들어오는 아이디어들에 대해서는 흥미를 느끼지 않게 된다.

새로운 것을 탐구하는 것과 이미 가진 것을 최대한 활용하는 것 사이의 균형이

후자 쪽으로 너무 쏠리게 되는 것이다.

 

애플은 스티브 잡스가 복귀하고 긴 성공을 누리던 시기 내내 열정적인 호기심을 유지했다.

잡스가 호기심이 넘치는 사람이기도 하고, 그 이전의 10년간 내리막을 탔던 경험 덕에

성공 시기의 자신감이 호기심을 마비시키지 않게 할 수 있었기 때문이기도 하다.

 

30세가 되었을 떄 스티브 잡스는 왜 사람들이 서른이 넘으면 사고의 유연성을 잃게 되는지,

왜 "사람들이 레코드판의 홈처럼 새겨진 패턴에 고착되는지" 궁금했다.

그는 스탠퍼드대학 졸업 연설에서 캘리포니아의 빛나는 반문화 운동가이자

기술적 낙관론자였던 스튜어트 브랜드의 유명한 말 "갈구하기를 멈추지 말라.

바보가 되기를 멈추지 말라"로 연설을 맺으면서 자신 역시 "그러기를 늘 바라왔다"고 말했다.

 

 

 

 

2. 데이터베이스를 구축하라 (Build the Database)

 

창조적 사고를 필요로 하는 모든 프로젝트는 특정한 과업에 대한 깊이 있는 지식,

그리고 그 제품과 사용자가 살고 있는 문화에 대한 일반적인 지식 모두를 가지고 있는 사람이

잘 만들 수 있다. 이 두 종류의 지식을 잘 저장하고 있는 사람은 뛰어난 아이디어로 이끄는

세렌디피티적 충돌에 더 풍성한 토양을 제공할 수 있다.

 

위대한 아이디어는 그 아이디어를 생각하려고 의식적으로 노력하는 순간에 나오는 것이 아니다.

아이디어의 뿌리는 그 아이디어를 만든 사람의 수개월, 수년, 수십 년 전의 삶으로까지

거슬러 올라간다. 아이디어는 영민한 머리뿐 아니라 오랜 시간 동안 형성된 정신적 습관의 산물이다.

 

아이디어를 내려면 자신의 두뇌 속에 지식을 많이 저장해 두어야 한다.

직간접적으로 경험을 계속 확장해 나가는 것은 아이디어 생산에 매우 중요하다.

데이터베이스를 만드는 것은 아이디어를 만드는 가장 확실한 방법이고

그렇게 만들어진 아이디어는 다시 다른 누군가의 데이터베이스로 들어가게 된다.

 

 

 

 

3. 여우도치가 돼라 (Forage Like a Foxhog)

 

삶에 디지털 기술이 점점 더 확산되면서 영역간의 경계가 희미해지고 있다.

이제 디자이너들은 물질적인 대상뿐 아니라 경험이나 상호작용에 대해서도 생각해야 한다.

디자이너들은 더 유연해야 하고 다재다능해야 한다. 즉, 다른 사람들이 가진 지식에 대해

호기심이 많아야 한다. 오늘날 음악 산업에서 성공하고 싶다면 사회 관계망에 대해 알아야 한다.

언어학자로 성공하고 싶다면 데이터 분석에 대해 알아야 한다.

 

오늘날, 그리고 미래에 가장 잘 나갈 법한 사람은 여우와 고슴도치의 잡종이다.

매우 보조가 고도화되고 경쟁이 치열한 세계에서는 한두 개의 중요한 부분에 대해

대부분의 사람들보다 더 깊고 자세하게 아는 것이 필수적이다.

하지만 그 지식을 정말로 잘 점화시키기 위해서는 다양한 관점에서 그것을 살펴보고

여러 분야의 사람들과 생산적으로 협력할 수 있어야 한다.

 

여우와 고슴도치 이야기는 어느 쪽이 나으냐의 문제로 제시되곤 한다.

하지만 전문성도 중요하고 다양한 영역이 부딪히면서 나오는 혁신적인 통찰도

중요한 세상에서는 둘 다 필요하다. 우리는 여우도치가 되어야 한다.

 

 

 

 

4. 기저를 파악할 수 있는 '왜'를 질문하라 (Ask the Big Why)

 

<와이어드> 매거진의 전직 편집자인 크리스 앤더슨은 우리가 빅데이터를 갖게 되면

기저를 묻는 '왜'라는 질문을 할 필요가 없다고 생각한다.

모든 질문은 미스터리보다는 수수께끼로 취급될 수 있다고 말이다.

하지만 모든 것을 그렇게 분석할 수 있는 것은 아니다.

 

빅데이터에 대해 좀 더 균형 잡힌 판단을 한 어느 저자는

빅데이터의 잠재력을 최대로 활용한다고 하더라도

"인간을 위한 자리를 마련할 필요가 있을 것"이라고 말했다.

"직관, 상식, 세렌디피티의 자리를 지켜야 할 필요" 말이다.

좋은 의사 결정과 좋은 발견을 하는 데에 '무엇을'의 질문은 꼭 필요하지만,

'왜'를 질문하는 것의 중요성도 줄지 않을 것이다.

 

'왜'를 묻는 것은 우리를 인간이게 하는 것이다.

왜를 질문하지 않게 되면 환경을 모니터하고 원하는 것을 요구하며 지시를 따를 수는 있지만,

더 깊은 진실, 가령 내 적수가 '정말로' 내게 요구하는 것이 무엇인가와 같은 것들에는

까막눈으로 남게 된다.

 

 

 

 

5. 실험과 사색을 아우르는 사람이 돼라 (Be a Thinkerer)

 

스티브 잡스는 이렇게 말했다. "제품을 디자인하는 것은

머릿속에 5,000가지 것들을 넣고 원하는 것을 얻을 때까지

새롭고 다양한 방법으로 이리저리 맞춰 보는 것이다.

그리고 당신은 날마다 뭔가 새로운 것을 발견한다.

모든 것들이 조금 다른 방식으로 맞아떨어지는

새로운 문제나 새로운 기회를 발견하게 되는 것이다.

마법은 바로 이렇게 해서 생겨난다.

 

'생각하다(think)'와 만지작거리다(tinker)'에서 기원한 동사 '실험사색하다(thinker)'라는 말은

구체적인 것과 추상적인 것을 결합하고 세부적인 부분과 큰 그림 사이를 왔다 갔다 하며 

멀리 떨어져서 숲을 보다가 다시 돌아와서 나무 뿌리를 조사하는 탐구 방식을 의미한다.

 

우리가 사는 시대는 벤저민 프랭클린의 시대와는 매우 다르다.

오늘날에는 기술적인 복잡성도 더 크고, 그 결과로 추상적인 개념들도 더 많다.

실험사색가가 되기 위해 노력하지 않는다면, 큰 그림을 생각하면서도

작은 것들을 알기 위해 노력하지 않는다면, 과정과 결과에 함께 관심을 갖지 않는다면,

작은 세부 사항과 전체 모습에 함께 관심을 갖지 않는다면,

프랭클린 시대의 정신을 다시 꽃피울 수 없을 것이다.

 

 

 

 

6. 찻숟가락이라도 연구하라 (Question Your Teaspoons)

 

존 스튜어트 밀은 행복이란 우리가 무언가 다른 목표를 추구할 때 곁다리로 따려 오는 것이라고,

'게처럼 옆으로 걸어 스리슬쩍 오는 것'이라고 말한 바 있다.

그의 통찰은 '몰입'이라는 말을 만든 심리학자 미하이 칙센트미하이의 전조격이라고 할 수 있다.

몰입은 어떤 행동에 완전하게 푹 빠져서 집중할 때 오는 행복을 뜻한다.

헨리 제임스처럼 단조로워 보이는 것이라 하더라도 어떤 것에서건

흥미를 발견해 내는 재능이 있는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 더 행복한 경향이 있다.

 

헨리 제임스는 일상의 것들을 위대한 예술로 만드는 데에 호기심을 사용했다.

그는 천재여서 그랬다 치더라도, 우리 역시 호기심을 사용해서 삶을 좀 더 흥미롭게 만들 수 있다.

이것은 선택의 문제다. 우리는 찻숟가락에 대해 더 생각해 볼 수도 있고

익숙한 것을 그냥 지루하게 둘 수도 있다. 로라 매키너니는 이를 다음과 같이 표현했다.

 

"당신이 지루한 곳에 산다고 해도, 그 장소를 보는 방식을 선택할 수는 있다.

날마다 똑같은 것들을 계속해서 보면서 그것이 어떻게 해서 그렇게 되었는지,

왜 그렇게 존재하는지, 어떻게 더 나아질지 등에 대해 한 번도 궁금해하지 않을 수도 있지만,

무언가를 배울 수도 있다. 그리고 무언가를 배우기로 선택한다면,

즉 우리 주변의 것들에 대해 '호기심을 갖기로' 선택한다면,

이는 다시 지루해지지 않겠다는 선택을 한 것이나 마찬가지다."

 

 

 

 

7. 수수께끼를 미스터리로 바꾸어 내라 (Turn Puzzles into Mysteries)

 

수수께끼는 우리가 그것을 해결할 때까지만 호기심을 유지하게 한다.

반면 미스터리는 계속해서 탐구를 하게 만든다.

새로운 문제를 접하면 우리는 본능적으로 그것을 수수께끼로 취급한다.

"답이 무엇인가"를 묻는 것이다 하지만 어떤 경우에는 그것을 해결하기 위해 지식을 모으고 나면

동일한 문제가 미스터리로 생각되기 시작한다. 그러면 호기심이 영원히 유지될 수 있다.

지나쳐 갈 수도 있었을 흥미가 평생을 함께하는 열정으로 바뀌는 것이다.

 

우리는 어떤 종류의 수수께끼를 접하든 간에 그 뒤에 있는 미스터리를 발견하려고 노력해야 한다.

그 미스터리가 수수께끼를 푼 뒤에도 오랫동안 우리의 관심을 붙들게 될 주제일 수도 있기 때문이다.

수수께끼는 미스터리의 디딤돌이다. 그리고 더 많은 미스터리를 추구할수록

더 많은 지식을 얻을 수 있으며, 지적·문화적 범위도 더 폭넓어진다.

 



 

 

 

행복한 소비를 위한 3가지 핵심질문

 

 

 

 

흔히 돈으로 행복을 사지 못한다고 하는데,

정말 돈으로 행복을 사는 일이 불가능할까?

그렇다면 지금 행복해지기 위해

지갑을 열고 있는 우리의 행동은 어떻게 설명할 것인가?

 

우리는 행복해지기 위해 열심히 돈을 벌어서

더 좋은 집과 더 좋은 차를 사지만, 그때마다 정말 이렇게 써도 되는 걸까 하는

죄책감도 조금 드는 것이 사실이다.

그렇다면 무작정 소비를 중단하는 것이 답일까?

이 역시 현실적으로 불가능하다.

 

《당신이 지갑을 열기 전에 알아야 할 것들》이라는 책에서

저자인 엘리자베스 던(Elizabeth Dunn)과 마이클 노튼(Michael Norton)은 

'우리는 돈을 두 배로 벌면 행복도 두 배로 쌓일 것이라고 생각하지만,

실제 조사 결과를 보면 그렇지 않다'며 '행복해지기 위해 지금까지와는

다른 방식으로 돈을 쓸 것'을 제안한다. 어떻게?

 

그들은 최근 출간된 《최고의 석학들은 어떤 질문을 할까?》라는 책에서,

뭔가를 사기 위해 지갑을 꺼내 열기 전에,

혹은 온라인으로 신용카드의 정보를 입력하기 전에

잠시 멈추고 이 질문을 던져보라고 한다.

 

"이 소비가 나에게 커다란 행복을 가져다주는가?"

 

더불어 매 주말마다 자신이 지출한 내용을 검토하고

다음의 3가지 범주 중에서 어디에 속하는지 질문하고 그 답을 기록해보라고 한다.

 

① 다른 누군가를 위해 이 돈을 썼는가?

② 새로운 경험을 위해 이 돈을 썼는가?

③ 좋은 시간을 위해 이 돈을 썼는가?

 

그러면서 그들은 '연구에 의하면 자신만을 위한 지출보다

이 3가지 범주에 해당하는 지출이 매 달러당 행복지수를 극대화한다'며 이렇게 결론짓는다.

 

"소비는 그저 필요한 물건을 사는 행위가 아니다.

당신이 돈을 어디에 쓰는지가 당신이 앞으로 어떤 인생을 살게 될지를 결정한다.

자신의 소비를 한번 되짚어보라. 지금 지갑을 열기 전에."

이들이 제시한 3가지 범주에 비추어볼 때 지금 여러분의 소비는 어떤지?

이번주부터 정기적으로 점검해보기 바란다.

 

변화관리에 성공한 CEO들의 4가지 비결

 

 

 

기업의 변화관리를 위해 CEO가 어떻게 행동해야 하는지에 대한 연구는

아직까지 이렇다 할 성과를 거두지 못했다.

 

CEO의 리더십 자체가 조직의 특성이나 조직이 처한 상황 등에

영향을 많이 받기 때문에 일률적으로 무엇이라고 말하기 어렵기 때문이다.

 

그럼에도 불구하고 맥킨지(McKinsey)의 컨설턴트들은

수년간의 컨설팅 경험을 바탕으로 CEO의 4가지 주요 역할을 발견했다.

다음은 맥킨지 컨설턴트 캐롤라인 아이켄(Carolyn Aiken)과 스콧 켈러(Scott Keller)가

'변화를 주도하는 최고경영자의 역할'이라는 주제로 컨설팅한 결과를 토대로 

이에 대한 가이드라인을 제시한 것이다.

 

 

 

CEO의 역할-1 : 변화를 의미 있게 만든다

 

변화를 위한 에너지의 근원은 변화에 대한 직원들의 불안감을 없애줄 '화끈한' 이야기다.

이 이야기 속에는 CEO의 개인적인 관심과 변화에 대한 의지가 녹아 들어가 있어야 한다.

따라서 CEO는 일방적인 의사소통을 지양하고 임직원들의 눈높이에 맞춘

1대 1 커뮤니케이션을 해야 한다. 이렇게 해야만 비로소 CEO가 직원들이 가진

걱정거리를 공유할 수 있게 되기 때문이다. 이와 같은 커뮤니케이션은 밖에서도 일어나야 한다.

언론과의 관계 재정립을 통해 회사에 대한 PR을 강화하는 것이 이에 해당한다.

회사에 대해 제대로 된 보도가 나가는 것은 임직원들의 사기를 북돋우는 데 큰 도움이 된다.

 

회사의 변화 과정에서 중간 중간에 거두어들이는 성공을 화려하게 부각시키는 것도

직원들의 사기를 올리는 데 도움이 된다. 성공사례를 부각시키는 것은

결정적으로 사람들에게 지금 진행하고 있는 혁신 활동이

결국 목표를 이룰 것이라고 말하는 것이다.

 

 

 

CEO의 역할-2 : 사고방식과 행동의 역할모델이 된다

 

직원들은 항상 CEO의 말과 행동을 주시하고 있다.

궁극적으로 직원들은 CEO의 말과 행동에 따라 CEO를 신뢰할지 여부를 판단한다.

CEO는 조직변화의 선두에 서야 한다. 일기를 쓰면서 변화에 얼마나 우선순위를 두고 있는지를

지속적으로 체크할 수도 있다. 개인적으로 변화해야 할 목록을 만들고

이에 대한 전문적인 코칭을 받는 것도 효과적인 방법이다.

 

가장 빠르게 조직 내에 파장을 일으키는 방법으로 상징적인 이벤트를 벌이는 것도 도움이 된다.

이런 상징적인 이벤트는 직원들에게 변화를 위해 행동해야 함을 전하는 신호가 되기 때문이다.

 

 

 

CEO의 역할-3 : 강하고 헌신적인 최고의 팀을 구성한다

 

CEO의 직속 팀은 변화를 이끌어내는 가장 가치 있는 자산이 될 수 있고 되어야만 한다.

팀을 구성하는 데 있어서는 충분한 시간이 필요하다.

성공적인 CEO들은 개인의 능력을 평가하는 데 많은 노력과 시간을 기울이지만

결과에 대해서는 신속히 행동에 옮긴다. 많은 CEO들은 '사업 성과'와 '훌륭한 행동을 보이는

역할모델'이라는 두 가지 축을 가진 매트릭스를 최상의 팀을 구성할 때 유용한 지도로 사용하고 있다.

 

이 매트릭스에서 오른쪽 위에 있는 박스에 들어 있는 사람들이 조직의 별들이다.

이들은 훌륭한 역할모델이기도 하면서 좋은 성과를 거두고 있는 사람들이다.

그리고 왼쪽 바닥에 위치하고 있는 사람들은 동기부여가 필요한 사람들이다.

가장 큰 가능성이 있는 사람들은 훌륭한 행동을 보이고 있지는 못하지만

좋은 성과를 내고 있는 사람들이다. 관리자들의 성과를 향상시키기 위해서나

이들을 제거하기 위해 상부에서 명령이 내려질 때, 팀 멤버들은 역할모델과

팀워크가 상관이 있다는 것을 알게 된다.

 

 

 

CEO의 역할-4 : 변화의 효과를 입증한다

 

이는 조직의 에너지를 이끌어내는 데 있어서 결정적인 부분이다.

CEO는 이제까지 조직에서 변화를 위해 노력한 것이 결코 헛되지 않았으며

효과적이었다는 것을 계속해서 강조해야 한다. 긍정적인 피드백은 조직원들의 열정적인

참여를 다시 이끌어낸다. 가장 효과적인 전략은 CEO가 전면에 나서는 것이다.

물론 때로는 물러날 줄도 알아야 한다.

 

아울러 CEO는 장기와 단기 이익 사이의 적당한 균형을 맞추어야 한다.

변화 과정에서 이슈의 변화에 대처해야 하는 상황이 생길 경우,

장기와 단기적인 이슈에 따라서 따로 재검토 미팅을 열어 떠오르는 이슈들과

회사가 집중하고 있는 이슈들을 정리하고 분석해보는 것도 좋은 방법이다.

이는 운영적 효율성 증진과 장기적 성장 사이의 균형을 맞출 수 있는 좋은 계기가 된다.

 

 

CEO가 변화를 성공적으로 이끌기 위해 어떻게 해야 하느냐는 질문에 대한

하나의 모범답안은 존재하지 않는다. 하지만 앞서 살펴본 4가지 지침은 모든 기업이

시도해볼 수 있는 제안들이다. 이 4가지 사항을 함께 실천할 때

조직은 강력한 창조 에너지가 샘솟는 장이 될 것이며,

이는 성공적인 변화를 가능케 할 것이다.

 

 

사람들이 길게 말하는 5가지 이유

 

 

 

 

 

 

훌륭한 커뮤니케이션은 잘 만든 파스타 소스와 비슷하다.

많이 졸여서 소스를 응축시킬수록 풍미가 더욱 훌륭해진다.

 말에 장황한 표현과 군더더기 단어를 첨가하는 것은 소스의 양을 늘리기 위해 물을 붓는 격이다.

그렇게 되면 뭔가 모호하고 기억에 남지 않는 희어 멀건한 결과물만 남게 된다.

 

말을 간결하게 해야 하는 또 다른 이유는 청중의 집중 시간 때문이다.

청중의 집중력은 북극의 만년설보다 더 빨리 사라진다.

현대사회는 이메일조차 길고 번거로워서 문자를 선호하는 추세다.

블로그보다는 트위터로 소통하길 원한다. 청중은 작은 종지를 들고 있는데

어째서 커다란 대접으로 정보를 담아 주려고 하는가?

 

그렇다면 왜 사람들은 지나치게 길게 말하는 것일까? 대개 다음과 같은 이유 때문이다.

 

 

 

1. 설득력 있어 보이려고

 

사람들은 공들여 설명할수록 설득력이 있을 거라고 생각한다.

말하는 분량과 설득력을 혼동하는 것이다. 그래서 했던 말을 자꾸 반복하고

심지어 전달하려는 메시지와 별 상관없는 이야기까지 되는 대로 집어넣는다.

이런 방법으로는 설득은 고사하고 지루함만 더할 뿐이다.

 

 

 

2. 똑똑해 보이려고

 

링컨의 명언이 있다. "말로 모든 의혹을 없애느니 차라리 침묵하는 것이 더 낫다.

"말을 많이 할수록 링컨이 옳았음을 입증할 기회만 늘어난다.

실제로 대화를 할 때 가장 조용했던 사람이 결국 가장 재미있고 영향력이 있는 경우가 꽤 있다.

침묵은 스스럼없이 열린 공간을 만든다. 그리고 그 공간은 침묵을 불편해하는

다른 사람들의 의미 없는 말들로 채워지기 마련이다. 침묵을 채우는 사람이 되어서는 안 된다.

쓸데없는 말의 충동을 자제한다면 영향력 있는 사람의 자리는 바로 당신의 것이다.

 

 

 

3. 주어진 시간을 모두 채우기 위해

 

주변 사람에게 줄 수 있는 최고의 선물은 시간이다.

소통을 효율적으로 하면 대화나 강의를 10~15분 정도 단축시킬 수 있으며

숨 막히는 일정을 보내는 사람들에게 숨통을 틔워 주는 시간을 줄 수도 있다.

어쩌면 이 방법만으로도 누군가의 우상이 될지도 모른다.

 

 

 

4. 계획을 제대로 세우지 않아서

 

보통 프레젠테이션은 20분가량 진행된다.

그런데 어떻게 고작 2분을 남겨 두고 10장의 슬라이드 쇼를 보여 주는지 도무지 이해할 수 없다.

두 가지 설명이 가능하다. 예행연습을 하면서 시간을 점검하지 않았거나,

청중이 자꾸 끼어들어 시간이 부족할 수 있다는 것을 고려하지 못한 것이다.

청중의 발언을 기꺼이 환영하는 입장이라면

강연 시간의 3분의 1 정도는 청중에게 할애해야 한다.

 

 

 

5. 듣는 사람을 괴롭히기 위해

 

비행기 옆자리에 앉았다고 그 사람이 자신의 이야기를 들어 줄 의무가 있는 것은 아니다.

옆에 앉은 상대가 특별히 할 일이 없어 여러분 인생의 사소한 이야기까지 낱낱이 듣고 싶어 한다고,

자신이 너무나 매력적인 사람이어서 옆 좌석에 앉게 해달라고

항공사에 특별히 요구했으리라고 착각해서는 안 된다.

특히 옆에 앉은 사람이 자신의 사업상 중요한 인맥이 될지도 모른다고 판단되면

더더욱 말을 아껴야 한다. 뭔가를 팔거나 홍보하고 싶어 안달 난 사람처럼 보이기 싫다면 말이다.

 

 

나의 업무가 나의 창의성을

죽이고 있다는 7가지 신호

 

 

 

 

 

어떤 직장이 좋은 직장일까? 급여가 많고 안정적인 직장?

인정한다. 하지만 그것만으로는 부족하다. 일이 재미가 없다면 참으로 괴롭다.

그렇다면 일의 재미는 어디서 오는 걸까? 그것은 창의성을 발휘할 때다. 

남들이 해내지 못한 일, 다른 사람이 할 수 없는 일을 해냈을 때

사람은 최고의 존재감을 느낀다.

그런데 매일매일 하고 있는 일이 자신의 창의성을 갉아먹고 있다면 어떨까?

 그럴 리가 없겠지만 아무리 급여가 많아도 도무지 재미가 없을 것이다.

아래에 '당신의 업무가 당신의 창의성을 죽이는 7가지 신호'를 소개한다

 

 

 

 

1. 문서 작업과 이메일 보내기로 항상 바쁘다.
You are always busy with paperwork and emails.

2. 휴식 시간이 없다.
You don't take a break.

3. 상사가 "시키는 일만 하라"고 한다.
Your boss could be the culprit.

4. 반복적인 일상에 갇혀 있다고 느낀다.
You feel stuck in a routine.

5. 성공에 너무 집착한다.
Focusing too hard on being successful.

6. 작업 환경에서 더 이상 영감을 얻지 못한다.
You are not inspired by your work environment anymore.

7. 업무에서 아무것도 느끼지 못한다.
You're just not feeling it anymore.

 

조직이 혁신에 실패하는 15가지 이유

 

 

 

 

 

 

 

 

 

'행복한 가정은 모두 비슷하지만, 불행한 가정은 모두 저마다의 이유가 있다'는 톨스토이의 소설 《안나 카레니나》의 첫 문장처럼 조직이 혁신에 실패하는 이유는 참으로 다양하다. 하지만 그 이유를 종합해 보면 대개 다음과 같은 15가지로 정리된다. 혹시 이 가운데 여러분의 조직에 해당하는 것은 없는지 한번 체크해보기 바란다.

1. 문제가 명확하지 않거나 비전이나 전략이 불명확하거나 정리되어 있지 않다. (The problem is not clear, or the vision or strategy is either unclear or out of alignment.)

2. 조직이 그 핵심이나 내부 상품에 너무 집중되어 있다. (The organization is too focused on its core or its inner products.)

3. 조직이 고객 '파악'에 실패한다. (The organization fails to "get" the customers.)

4. 위험을 반대하는 문화가 있다. (There is a risk-averse culture.)

5. 일일업무가 승리한다 - 조직의 리더들이 단기적인 성과에 너무 역점을 둔다. (Day-to-day rules the day - the organization's leaders are too absorbed in short-term performance.)

6. 조직이 현재 상태를 유지하는 데만 노력하고, 건실한 조사가 뒷받침된 '확실한' 근거가 있음에도 변형적 혹은 파괴적 혁신에는 거부감을 보인다. (The organization is trying to maintain the status quo, and it is resisting any transformative or disruptive innovations - even when they are "sure things" backed up by sound research.)

7. 혁신이 조직의 중심에 있지 않고 '주요' 부서로 내정되어 있지도 않다. (Innovation is not centered or embedded within the "main" organization.)

8. 혁신 활동과 관련한 내부 커뮤니케이션이 미약하다. (There is poor internal communication of innovation efforts.)

9. 조직의 초점이 결과가 아닌 절차에 맞춰져 있다. (The organization's focus is on the process, not the results.)

10. 조직의 피라미드가 거꾸로 되어 있다. (The organization's pyramid is upside down.)

11. 혁신 팀이 존재하지만 다양성이 충분하지 않다. (Innovation teams, when they exist, aren't diverse enough.)

12. 조직이 핵심 산업 트렌드에 대한 이해력이 부족하다. (Your organization has a poor understanding of key industry trends.)

13. 혁신이 프로토타입이나 실례가 아닌 2차원적인 디자인과 서류에 기반하고 있다. (Innovations are described in two-dimensional designs and documents - not in working prototypes and examples.)

14. 기업의 상황이 좋을 때만 혁신에 대한 투자와 자원 배분이 이루어진다. (Innovation investments occur and resources are made available only in good times - not bad.)

15. 협업이 너무 적거나 너무 많다. (There is too little - or too much - collaboration.)

 

데드라인에 관한 6가지 조언

 

 

 

 

 

 

 

어떤 일을 할 때 최종 기한, 즉 데드라인을 정할 필요가 있다. 데드라인이 없으면 일은 한없이 늘어진다. 하지만 애석하게도 데드라인에는 장점만 있는 게 아니다. 아래에 이에 관한 몇 가지 조언을 제시하니 참고하기 바란다. 

1. 외부의 통제와 압박을 적극적으로 찾아라
기한을 못 지키는 문제 때문에 괴로운 사람일수록 더욱더 외부의 통제와 압박을 찾을 필요가 있다. 예컨대 대학생은 논문 지도교수를 선택할 때 누가 자신의 학업 스타일과 맞는지 알아내야 한다. 엄격하게 감독받을 때 공부가 잘 되는 사람은 매주 중간 결과물을 제출하라고 요구하는 지도교수를 선택해야 한다. 자율성을 중시해 그저 멀리서 친절한 미소를 띠고 졸업논문 진행을 살피는 지도교수는 절대 안 된다.

2. 최종 데드라인 앞에서는 군말 없이 굴복하라
특정 기한 이후 모든 것이 끝이라면, 즉 과제를 끝내봐야 아무 소용 없게 되는 경우라면 그 기한이 바로 최종 데드라인이다. 일간지 신문사는 미루는 사람에게 좋은 직장이다. 모든 사람이 신문사처럼 데드라인을 진지하게 여긴다면 많은 일이 쉬워질 것이다.

3. 빠듯한 계획일수록 더 잘 지킨다
파킨슨의 법칙(Parkinson's Law)에 따르면, 쓸 수 있는 시간을 모두 쓸 때까지 작업 시간이 연장된다. 그러므로 나쁜 조언자가 주장하듯 예상 기간을 두 배로 잡아선 안 된다. 오히려 필요하다고 생각되는 기간을 반으로 줄이는 편이 낫다. 어차피 두 경우 모두 시간이 부족하다. 기간을 적게 잡은 사람은 그 기간만큼만 괴로워하면 된다.

4. 예상 기한을 남에게 알리지 마라 
다른 사람에게 미리 알리는 예상 기한은 비현실적인 경우가 많다. 대부분의 사람은 무의식적으로 좋은 인상을 남기고 싶어 하기 때문에 예상 기한을 공공연히 밝혀야 할 경우 비현실적인 예측을 내놓는다. 다른 사람에게 예상 기한을 알리기 전에 먼저 조용히 계획을 세우고 속으로 다짐하라. 여러 곳에 기록으로 남기면 더 좋다.

5. 사회적 압박을 만들어라
일단 계획을 세웠으면 예상 기한보다 1초도 늦지 않게 과제를 끝내겠다는 확고한 결심을 만방에 알려도 된다. 아니, 가능한 한 널리 알려야 한다. 자신의 계획을 큰소리로 자랑할수록 실패는 더욱 부끄러워질 것이므로 기한을 지킬 동기가 1~2% 는 증가한다. 이를 '공개선언 효과(Public Commitment Effect)'라고 한다. (맨 아래 링크 참조)

6. 유일한 최종 데드라인보다 여러 단계의 중간 데드라인이 낫다
명확한 계획과 중간 데드라인을 설정하기 위해 진행 과정을 일목요연하게 세분한다. 중간 데드라인 때마다 적어도 한 번씩은 실패할 것이므로 여러 번 실패를 맛봐야 하는 괴로움은 있다. 그러나 여러 번의 작은 기한 초과를 모두 합친 것이 프로젝트 막판에 터지는 재앙 같은 실패보다 낫다.

 

직장생활 성공전략 40가지

 

 

 

 

 

 

전략 01 | 일을 통해 자유를 얻어라

전략 02 | 신뢰잔고를 늘리는 성장을 꾀하라

전략 03 | 성장에 가속도를 붙여라

전략 04 | 약속과 실행으로 신뢰잔고를 늘려라

전략 05 | 자기 찾기보다 자기 창조를 하라

전략 06 | 업무의 보수를 일로 받아라

전략 07 | 따분함을 재미로 바꿔라

전략 08 | 스스로 의미부여자가 되라

전략 09 | 더 당당한 현재의 자신을 만들어라

전략 10 | 각오로 정답을 돌파하라

 

전략 11 | 아무도 기억하지 않는 2등보다 작은 1등이라도 되라

전략 12 | 희소성으로 자신의 가치를 높여라

전략 13 | 시간을 밀도 있게 사용하라

전략 14 | 결과를 위해 더 많은 씨앗을 뿌려라

전략 15 | 압도적인 양으로 질적 전환을 이룩하라

전략 16 | 안하무인 4년차의 모습을 버려라

전략 17 | 노력으로 운을 만들어라

전략 18 | 뇌의 주름보다 마음의 주름을 늘려라

전략 19 | 행동과 수정을 신속하게 하라

전략 20 | 인풋보다 아웃풋에 초점을 맞춰라

 

전략 21 | 회사의 지배자는 경제원리라는 것을 받아들여라

전략 22 | 사회인으로서의 윤리감각을 가져라

전략 23 | 사람보다는 사람 사이에 주목하라

전략 24 | 투자자로서 자신을 자리매김하라

전략 25 | 인사라는 회사의 메시지를 이해하라

전략 26 | 회사의 가치관이 무엇인지 파악하라

전략 27 | 특정한 롤 모델을 찾기보다는 모든 사람에게 배워라

전략 28 | 상사나 동료를 통해 자기를 분석하라

전략 29 | 평가의 굴레에서 벗어나 장기적인 성장을 목표로 하라

전략 30 | 상사를 이용하라

 

전략 31 | 낭떠러지 상황을 스스로에게 연출하라

전략 32 | 실패를 지우지 마라

전략 33 | 변화를 두려워하지 말고 신속하게 대응하라

전략 34 | 자신이 만든 좌절감이나 불행에서 빠져 나와라

전략 35 | 모든 위기를 기회로 삼아라

전략 36 | 아무 것도 실행하지 못하는 고민은 하지 마라

전략 37 | 새의 눈, 벌레의 눈, 물고기의 눈을 가져라

전략 38 | 천동설에서 지동설로 변환하라

전략 39 | 쉽게 변할 수 있는 것부터 시작하라

전략 40 | 꿈으로부터 도망치지 마라

 

스트레스 해결 방법

 


 

 

 


1) '분노'에게 시간을 주자

 


일적인 스트레스가 아닌

사람과의 사이에서 혹은

억울한 일을 당할 때 받는 스트레스는

늘 '분노'로 변하게됩니다.


이 때, 내 감정에 충실하여

분노를 터뜨리게 된다면

결국 나 자신에게만 손해일 것입니다.

 

그럴 때는 잠시 '시간'을 가지세요.


내가 왜 분노를 했는지에

이성적으로 충분히 생각하고,

당사자에게 그 이유를 객관적으로 전달하여

최대한의 리스크를 줄이도록 합시다.

 

 

 

 

 


2) '음식'을 조절하자

 


스트레스를 심하게 받으면

우리 몸에서 분비되는 호르몬

'아드레날린' 그리고 '코르티솔'이

우리 몸을 상하게 만듭니다.


괴로움을 잊고자

음식까지 잘 못 먹으면

몸속에서는 한번 더 큰일이 나겠죠!


과식은 피하고 조금씩 자주 단백질과

신선한 야채같은 가벼운 음식을 먹고,

신경을 예민하게 만드는

카페인과 자극적인 음식을 줄여

몸도 마음도 편안하게 만듭니다.

 

 

 

 


3) 쉴 때는 '쉬자'

 


갈등이 해결되지 않았다고

퇴근 시간 잠들기 전까지 아침에 눈을 떠서도

자꾸 그때의 불쾌했던 생각을

갖고 있지는 않은지요.


 

쉼 없이 일을 하는 사람보다

퇴근 후에 충분한 휴식을
취한 사람과 비교한 연구결과,


휴식을 취한 후자가 더 많은 집중력과

성과를 내는 것으로 나타났습니다.


그러니 퇴근과 주말에는 충분하게 유익하게

휴식을 취하도록 해야겠습니다.


특히 가정이 있는 경우에는

행복하고 편안한 보금자리가

되어주어야 할 공간이지만

육아와 살림 또 배우자와의 사이에서

더 많은 힘을 주지 않는지

돌아봐야 할 것입니다.


 

직장 생활 명언 정리


 

 

 

 

1. 헛짓거리만 안 하면 승산있다

(버는 돈이 생기면, 주변 유혹이나 이래저래 들리는 말들이 많다.

그 중 몇 가지 것들은 실제로 오픈해보면 리스크가 엄청남)

 

2. 당장 내일 길바닥에 나앉을 수도 있다는 가정 하에 항상 최악의 상황을 가정하고 대비해라


3. 작은 것에 연연하지말자
항상 최악의 상황을 가정해라. 헛된 희망을 버리자. 길바닥에 나앉을 수도 있다
그리고 인생 그리 길지 않다

 

 


4. 바람개비를 돌릴라면 바람을 향해 정면으로 뛰어야한다
(성과를 내려면 위험에 정면으로 맞서라는 말)

 


5. 중요한건 개인의지다.

아무리 눈 앞에 산해진미가 있어도 먹으려는 의지가 없고 편식하면 영양실조에 걸린다

 

 

6. 가만히 앉아 있으면 아무도 같이 가자고 하지 않는다


* 기타

 

미래의 발전 토대는 과거에 축적해놓은 역량에서 찾아야한다
위기상황에서는 현실을 직시하고 냉정한 결정을 내릴수있어야한다



Time to CUBE 카드뉴스