요즘 애들은 조금만 일이 힘들어도 못 견디고내가 젊을 때는 이렇지 않았는데애들이 예의가 없는 것 같아.

신입“이 일을 왜 제가 해야 하나요”, “내가 이런 대우 받으러 입사했나?”, “야근을 꼭 해야 하나요”…

흔히 회사 내에서 나타나는 상사와 신입사원의 갈등입니다. 현재 신입사원은 밀레니얼 세대(1980-2000년 사이 출생자)로,

이전 세대와 여러모로 다른 특징을 보이고 있습니다. 어떻게 그들을 대해야 생산적인 결과를 낳을 수 있을까요?

밀레니얼세대 사원들의 속사정을 들어보실까요?

청운의 꿈을 품고 입사했지만 현실은 팀장의 명령에 복종하는 기계.”

밀레니얼 세대는 금전적 이득보다는 자신과 공동체에게 가치있는 일을 하고싶어 합니다.

그러나 현실의 업무현장은 그렇지 않음에 좌절하죠. 신입사원에게 어떤 일을 맡기든, 이것들이 왜 필요하고 어떤 의미를

가지는지, 결국 사회에 어떻게 기여할 수 있을지 비전을 충분히 제시해주세요.

"이 회사는 내 능력을 곶감처럼 빼먹고 있다는 느낌이 든다."

일방적, 수직적인 지시와 통보는 밀레니얼 사원의 열정상실로 이어집니다. 명령이 아닌, ‘코치해주는 멘토가 되어주십시오.

사원과 목표를 공유하고 업무에 대해 더 많은 권한을 주며, 시행착오를 함께 해석해 나가는 겁니다.

보고 하나 하는데 이렇게까지? 정말 비효율적이야
소통도구는 기존의 전화, 이메일, 그룹웨어를 넘어 계속 진화하고 있습니다.
밀레니얼 신입사원은 최신 소통도구로 최대 효율을 이끌어내는 법을 압니다.
SNS
같은 최신 소통도구를 도입한다면 밀레니얼 신입사원이 뜻밖의 성과를 낼 수도 있습니다.

"상사와 소통이 막힌다" 회사 밖에서 아침부터 카톡, 페이스북으로 실시간 피드백을 나누는 밀레니얼세대.

정작 회사에서는 각종 절차와 제한으로 인해 상사와 빠른 피드백을 주고받지 못하고 있습니다.

상사와 자유롭게 의견을 주고받을 수 있는 환경이 조성된다면 밀레니얼 사원들의 업무의지가 불타오를 것입니다.

야근 안한다고 아니꼽게 보다니…” 밀레니얼 세대는 자기가 생각하기에 가치 있는 일에는 아낌없이 시간을 투자할 준비가 되어있습니다.

그러나 그렇지 않은 일에 개인 시간마저 빼앗긴다면 그들의 업무의지는 사라져버립니다.

 신입사원의 시간과 에너지를 낭비케하는 요인들을 개선해도 이들이 자발적으로 야근하는 모습을 볼 수 있을 것입니다.

상사 입장에선 이해하기 힘든 밀레니얼 세대. 이들을 잘 이해하고 그에 맞게 대해주신다면 팀의 결정적 성과를 낳는 인재로 성장할 것입니다!







나는 경영컨설턴트 강선달! 이번의 의뢰기업은 업계서 유명한 한 IT 업체.

겉으로 드러난 명성 이면에... 조직은 위기에 처해 있었다.

전무: 퇴사자가 너무 많습니다. 도데체 조직 운영을 어떻게 해야할까요?


어쩌다 이런 헬기업이 되었나? 고객사의 팀장들을 인터뷰해봤다. 1년간 팀장으로 지내보시니 어떠세요?


몸이 2개라도 모자랄 판입니다.

전략연구하랴, 팀원관리하랴, 피드백, 결재... 그러다보면 신입사원도 잘 못챙깁니다.


갈수록 저희 팀에게 더 많은 미션을 던지니 팀원들에게 업무 분배하고 일일이 피드백 해주는데 하루 시간이 다 갑니다.

점차 내가 왜 팀장을 했나 자괴감이 들기도 합니다.


'이 회사는 IT계열의 특성상 변동이 잦고 빡셀 수 밖에 없는 환경. 조직운영의 핵심인 팀장들부터 이를 감당하기엔 한계에 부딪힌 상태. 그렇다면...!"




조직 내 소통구조부터 바꾸셔야 합니다.


귀사는 팀제임에도 불구하고 수직적인 소통이 일어나고 있습니다. 물론 한 때는 업무가 효율적으로 돌아가게 해주는 구조였지만...



시장경쟁이 치열해지면서 업무량과 의사결정건이 기하급수적으로 늘어나면 팀장들의 역량만으로는 이를 감당할 수 없습니다. 팀원들도 보다못해 결국 퇴사하게 됩니다.


팀장 뿐 아니라, 각 팀원에게 리더의 역할을 맡겨보십시오. 이름하여 '공유리더십'!


기존에는 팀장을 중심으로 일방적으로 업무를 지시하는 서열적 구조였지만, 공유리더십은 대등한 위치의 구성원 각자가 주인의식을 갖고 역동적으로 소통하며 공동의 목표를 이루는 소통입니다.


공유리더십에서는 동료의 기술과 지식이 공유되니 팀원들의 실력 향상에 도움이 되고

실수는 들키기 전에 빨리 숨겨야 하는 것이 아닌, 직원들이 서로 교훈삼아 더 나은 대안을 찾아가는 계기가 됩니다.


뭐니뭐니해도 공유리더십의 가장 큰 장점은 팀원들의 시너지를 기대할 수 있다는 것이죠.


마치 대학 팀워크 같은데...? 이게 최선인가? 이젠 대학 팀워크처럼 회사일도 즐거워야 하는 시대입니다. 공동의 목표와 꿈을 이루는 자발적 팀웍! 경쟁사보다 한발 앞서는 힘이 되겠죠? 우리팀 공유 리더십의 실현, cubeis.net





급증하는 돌취생(돌아온 취업준비생, 자발적 퇴사자)... 이유는? :밀레니얼세대의 저항


최근 돌취생(돌아온 취업준비생)이란 신조어가 유행하고 있습니다. 극심한 취업난에도 불구하고 자발적으로 퇴사를 택하는 젊은이가 늘어나고 있기 때문입니다.


요새 젊은 신입사원들의 잦은 퇴사. 단지 이들이 끈기가 없는 탓일까요?



현재 신입사원들은 '밀레니얼세대' (1980~2000년대 초반에 출생한 세대)입니다. 베이비부머세대인 상사와 대조적이죠.

직장생활에 대한 세대간의 인식차. 얼마나 서로 다른지 한번 살펴볼까요?


연봉 VS 일의 의미 베이비부머: 고연봉 대기업에 들어가야 첫 단추 제대로 꿴 거지!

밀레니얼 Y세대: 가치있고 흥미있는 일을 하고 싶다. 연봉은 그저 충성도를 결정하는 한 요소일 뿐.

수직적 지시 VS 주도적 업무처리 베이비부머 위에서 시킨대로 해! / 밀레니얼 Y세대: 이런 일 하라고 입사했나 자괴감들어… 스스로 탐구하고 배우며 주도적으로 일하고 싶다!

전화통화, 이메일 VS SNS 베이비부머: “네, OO전자 OOO부장 입니다.” /밀레니얼 Y세대: (땀 뻘뻘)페북만 쓰다가 이메일과 전화를 쓰려니 너무 어렵다~


보고해! VS 피드백 좀~ 베이비부머: 캠페인 성과를 내일까지 보고하기 바랍니다. 밀레니얼 Y세대: 내가 만든 보고서가 이후 어떻게 쓰였는지 도통 가르쳐주지 않네…

모범 샐러리맨 VS 워라밸 라이프 베이비부머:청춘을 회사에 다 바쳤기에 이렇게 될 수 있었다고. 6시 출근, 12시 귀가가 미덕이지! 밀레니얼 Y세대: 연봉보다 '저녁이 있는 삶'인데…현실은 월화수목금금금~

요새 젊은 신입사원들의 잦은 퇴사.

기성세대 중심의 근무환경에서 비롯된 것은 아닐까요? -밀레니얼이 가고싶은 회사의 소통법, 큐브 is.net-





인터넷의 한 커뮤니티에 올라온 글입니다.

매일 야근이 당연시되는 팀에서는 팀원들이 변모하더군요...낮에 일 안합니다 -_-


이와같이 대한민국 기업문화에서는 '야근이 곧 경쟁력이다.'는 인식이 강합니다.



그러나 실상 야근이 가져오는 것은 경쟁력과는 영 거리가 멀어보입니다. 수면부족으로 근로자 건강 악화, 업무 집중도 감소, 불량률의 증가...결국은 과로사까지.


단순히 업무량이 많아서일까요? 무엇이 이 야근을 부추기는 것일까요?



구시대적 인사평가 기준 기업의 인사고과(personel rating)는 '책상에 오래 앉아 있을수록 일을 열심히 한다'고 평가합니다.


유교문화의 잔재, 서열주의. 한국 특유의 서열주의 문화로 인해 직원들은 상사가 먼저 퇴근할 때까지 기다리며 눈치를 봐야 하지요.


비효율적인 업무방식 - 불필요한 회의, 형식적인 보고서 제작, 이랬다 저랬다 하는 상사의 명령, 퇴근 전 갑자기 내려오는 지시,

의사결정 대기로 지연된 업무가 당신의 발목을 묶습니다.


집중력 저하시키는 업무습관 - 스마트폰, 메신저, 메일 간의 잦은 전환, 인터넷 서핑이 업무 몰입을 방해합니다. 어느새 저녁 6시...


모델 기업은 야근을 근면성실이 아닌, 무능하며 똑똑하지 못한 모습으로 보고 있습니다.


글로벌 강국으로 도약하고자 하는 대한민국.야근 권하는 악습만 사라져도 그 꿈에 더 다가가게 될 것입니다.


야근없는 세상을 실현하는 소통, 큐브 is.net




성공하려면 나 이외 다른 사람이 실패해야 한다는 통념이 존재한다. 그렇기에 사람들은 자기만이 아는 정보와 지식을 꽁꽁 숨겨둠으로써 경쟁에서 승리하고자 한다.


그러나 정보의 독점이 과연 성공의 지름길일까? 역사는 그렇지 않음을 보여준다.



1953년 미국 대기업 미네소타 광업의 연구원 스펜서 실버(Spencer Silver)는 마이크로 구로 된 접착제를 개발했다.

접착력은 약했지만 뗐다 붙여도 변하지 않는 접착력이 특징이었다.


그러나 정작 이 접착제의 용도 아이디어가 좀처럼 떠오르지 않았다. 실버는 사내 포럼을 통해 접착제를 홍보하며 직원들과 연구내용을 공유했다.


상품개발자 아트프라이(Arthur Fry )와의 운명적 만남도 이 포럼에서였다.

프라이는 실버가 발명한 접착제의 가능성을 직감하고 활용방안을 고민했다.


그러던 어느날, 프라이는 교회 성가대에서 찬송가를 부르려 일어서다 책갈피로 꽂아둔 종이가 떨어졌다.

허둥대며 '종이에 붙어서 떨어지지 않는 책갈피가 있었으면 좋겠다'고 생각한 순간... 접착제가 번뜩 떠올랐다.


마침내 프라이는 '접착식 책갈피'를 탄생시켰다. 그러나 책갈피가 가져올 수익은 아무리 봐도 낮았고 경영진들은 제품에 회의적이었다.



그런데 이 접착식 책갈피의 새로운 가능성을 발견한 것은 실버도, 프라이도 아닌 '회사 직원들'이었다.

직원들이 접착식 책갈피 샘플을 '메모지'로 활용하기 시작한 것이다.


그리하여 역사적 발명품, 포스트잇이 탄생 발명되었다. 부서를 넘어선 자유로운 정보공유와 소통을 장려하는 기업문화가 이뤄낸 혁신이었다.


현재는 3M으로 사명을 바꾼 미네소타 광업. 오늘도 사내 포럼과 트레이드 쇼를 열며 아이디어 공유를 적극 장려하고 있다.



포스트잇 발명 당시보다도 정보 공유가 자유로워진 오늘날. 정보 독점은 더 이상 경쟁력이 될 수 없다.






직장생활 명언 - 이런 직장상사는 싫어! 신입사원들이 온라인 커뮤니티에 올린 보이스를 들어본다.



신입사원들이 회사 입사하자마자 사표부터 만지작 거리는 요인으로... '상사'가 있습니다.

직장인들 중 90.8%가 ‘직장생활 중 상사로 인해 근로의욕이 꺾이는 경험을 한 적이 있다’고 답했죠. (잡코리아 설문조사결과)


그렇다면 사원들은 상사의 어떤 모습에 그렇게도 질려버리는 것일까요? 인터넷 대나무숲에서 이런 목소리들이 들려옵니다.


무조건 자신의 생각을 강요하는 상사 "'내 말이 무조건 옳다.'라고 하는 순간 꼰대가 되는거 같아요.(S***, 네이버 카페 회원)"

업무 지시에 일관성이 없는 상사 "오전에 물어본걸 오후에 또 물어보면서...처음 물어본다는 얼굴을 하고....헐랭 항상 처음 물어보고 처음 듣는다는 개표정을 합니다(헐*, 네이버 카페 회원)" 상사가 어제 A를 하라고 해서 제 일 미루고 해놨더니 오늘 왜 A를 했냐고 하는데 어이가ㅋㅋ(Y******)

온갖 잡일로 부르는 상사 부장 때문에 진짜 가끔 죽고싶어요. 좀전에도 결재판 남는거 주면서 불러서 하나주고 자리에 앉으니까 여기또있다고 두개주고 또불러서 하나또주고...(소*, 네이버카페 회원) 제가 무슨 청소하러 회사 다니는 것도 아니고... 진짜 짜증나네요.(o*****)

퇴근 후에도, 주말에도 연락하는 상사 주말에도 휴가때도 하루에 3번이상 대표님이 업무적으로 계속 전화하셔서

오늘 월요일인데 바로 어제도 일한것 같습니다. (K******, 네이버 카페 회원) 머가 궁금한지 상사분이 주말에 잊을만 하면 한번씩 전화가 옵니다. 이런거 단절할 방법 없을까요?(jkwt***, 네이버 카페 회원)

인신공격형 상사"뭐 물어보면 신경질내고 화만 내고 이거 밖에 못 하냐고 이게 뭐냐고 말하고..." (t******) "다른 사람들 앞에서 윽박지르고 개쪽주는건 당연한 일이구요..." (s******)

'차장에게 학창시절 맞짱 뜬 친구에게도 못들을 쌍욕을 들었어요..'(d*****)

24시간 감시하는 상사 "일하고 있는데 뒤에서 팔짱끼고 쳐다보거나 핸드폰보면서 내가 일하는 걸 보고 있는데..."(z*****) "뒤에 뭔가 쌔해서 쳐다보면 O_O 이러고 쳐다보고 있네요..."(hi******) "퇴근시간만 되면 꼭 자리지키고 저희를 감시합니다."(m******)

책임 떠넘기는 상사 "자꾸 입만 살아서 말한거 시행하는가 해서 말씀드리면, 그런 적 없다는 듯 책임 회피를 하네요 ㅋ"(a****) "나는 그런 권한이 없고 지시할 수도 없다, 내가 그럴 의무도 없지 않느냐... 그러는 거예요."(e****)

사원: 듣고있나 김부장~? 존경받는 상사란, 소통이 되는 상사입니다. 소셜협업툴 큐브 is.net




흥부의 삶과 놀부의 삶중 무엇을 택하시겠습니까? 여기엔 반전이 있습니다.

현대판 흥부놀부전 기버VS테이커. 애덤그랜트의 <기브 앤 테이크>에서 밝힌다!

흥부와 놀부. 어릴 때는 놀부가 한없이 나쁜 사람으로 보였습니다.

그러나 성장한 뒤 지금은 흥부보다 차라리 놀부형 인간이 나아보입니다.

흥부는 늘 주기만 하고 손해보는 호구니까요.

그런데... 놀랍게도 흥부같은 사람이 가장 성공한다는 연구결과가 있습니다!


심리학 교수 애덤그랜트는 저서 <기브 앤 테이크>에서 비즈니스 관계적 관점에서 사람들을 세 타입으로 분류했습니다.

:테이커, 매처, 기버입니다.

테이커(Taker): 내 이익을 먼저 챙기는 사람. 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 원한다. =놀부

둘째, 매처(Matcher):받은만큼 주고, 주는 만큼 받는 합리적인 사람. =흥부 마누라

셋째, 기버(Giver): 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아함. 자신이 상대방에게 무엇을 줄 수 있는지를 살피는 사람 = 흥부

그럼 테이커, 매처, 기버 중 가장 성공하는 타입, 반대로 가장 실패하는 타입은 무엇일까요? 성공사다리*에 이 셋을 배치해보았습니다.

먼저 성공사다리 아래층에 있는 실패자들은... 역시나 '기버'였습니다. 자신에게 쏟아야 할 자원을 남에게 끊임없이 양보하니, 결국 남에게 이용당하거나 탈진할 수 밖에 없는 것이죠.

그럼 성공사다리 맨 위층에 있는 사람들은 누구였을까요? 테이커? 매처?

뜻밖에도 여기도 기버가 차지했습니다. <성공한 기버>는 상대에게 베푸는 것을 좋아하지만, 동시에 자신의 이익 또한 챙길 줄 아는 사람들이었습니다.


성공사다리 중간에 위치한 테이커. 이들은 자신에게 이익을 줄 대상을 찾아 전략적으로 인맥을 넓힙니다.

윗사람에게 누구보다도 공손한 모습을 보이며 일에 최선을 다하는 것 같지만,

결국 윗사람의 영향력을 이용하기 위해 쓴 가면일 뿐입니다.

테이커는 자기 공로는 드러내고자 하는 반면 동료들의 능력은 낮게 평가합니다.

권력이 생기면 당연히 권위주의적인 모습을 보이고요. 그러다 결국 매처(Matcher) 동료들의 공격을 받고 추락하게 됩니다.

반면 <성공한 기버>는 어떨까요? 이들은 자기 약점과 실수를 과감히 인정합니다.

또한 명령하기보다는 경청을 하고 상대를 이해하려는 면모를 보이죠. 이런 탈권위주의적 면모로 인해 사람들의 명망을 얻게 됩니다.

기버에게 상호의존과 협업은 힘의 원천입니다.

기버는 여러 사람의 능력을 이용해 시너지를 내는 방법에 집중하며, 동료들의 기여도를 높게 생각합니다.

결국 서로 호혜를 주고받는 인적 네트워크가 형성되고, 기버는 이 긍정적 네트워크를 바탕으로 성공을 이룹니다.


특히나 요즘처럼 모두가 연결되는 소셜시대,

누군가에게 베풀면 그 베풂이 되돌아오는 속도가 더 빨라지고 있죠. 기버가 성공하기에 더없이 유리한 환경입니다.

지금 당신은 기버인가요? 아니면 테이커인가요? 스마트한 기버들의 커뮤니케이션, 큐브


* 본 카드뉴스 컨텐츠는 도서 Give and Take (Adam Grant 저, 생각연구소) 의 내용에 기초하여 제작되었습니다.




성공한 CEO 10인... 이들이 성공하기 까지는 무수한 실패가 있었다. 이들의 실패예찬을 들어본다.

"아마존은 세상에서 실패하기 좋은 기업이다" (제프 베조스 Jeff Bezos, 아마존 Amazon CEO)


성공한 CEO, 실패한 CEO



“내 성공 비법을 듣고 싶은가? 아주 간단하다. 가능한 다양한 실패를 겪어보라.” (Thomas.J.Watson트마스 왓슨, IBM CEO)




나는 내 주위 사람들에게 1년에 1~2개 대실패를 하는 것이 얼마나 중요한지 늘 이야기한다. 알레시가 대실패 없이 2~3년 간다면, 우리는 디자인계에서 선두 자리를 잃게 될 것이다 (Alberto Alessi알베르토 알레시, ALESSI CEO)


계속 실패하라, 그게 성공에 이르는 길이다.

"수천 번에 달하는 실패가 지금의 명품 다이슨을 만들었다.

다이슨은 먼지 봉투 없는 진공청소기를 만들기 위해 무려 5127번의 실패를 겪었다."

(James Dyson 제임스 다이슨, Dyson CEO)


"우리에겐 실패가 필요하다. 무언가를 개발하고자 한다면 빨리빨리 실패를 거듭해 가능한 많은 것을 학습해야 한다. 실패가 없다면 어떻게 학습을 하겠는가?"(Astro Teller아스트로텔러, Google구글 X CEO)


빨리 실패하라. 그러면 더 빨리 성공할 것이다. (David Kelley, IDEO CEO)

데이빗 켈리


타인의 성공보다 실패에서 배움을 얻어라. 성공은 수많은 요인에 기인하지만 실패는 하나의 공통된 이유가 있다.

(Jack Ma마윈어록, 알리바바 CEO)


훌륭한 연구자란 마지막 한 번만 빼놓고 언제나 실패하는 사람이다.(찰리스 케터링 Charles Kettering, GM )


실패가 용납되지 않는 세상,누군가는 실패를 통해 성공했습니다.

창업문화의 확산을 위해서는 실패용인하는 문화가 자리잡아야.

실패는 혁신의 시작입니다. 소셜협업튤 큐브 cubeis.net



어느덧 퇴근시간이지만 끝나지 않는 업무. 오늘 업무시간의 상당부분을 이메일에 소모한 것이 틀림없습니다. 이메일 소통에 쓰는 시간, 어떻게 하면 1초라도 더 아낄 수 있을까요? 커뮤니케이션 전문기업 크리니티가 꿀팁을 알려드립니다.




1. 이메일은 정해진 시간에만 확인 : 잦은 이메일 확인은 업무 집중력을 떨어뜨립니다. 이메일 확인하는 시간을 정해놓고 메일을 우선순위에 따라 폴더에 분류하고 처리하면 놓치는 메일이 없을 것입니다.


2. 당장 조치할 수 있는 메일은 바로 처리 : 1-2분내로 답장할 수 있는 메일, 신속히 다른 담당자에게 넘겨줘야 할 메일은 바로 처리합시다. 무심코 묵힌 이메일, 상대방 뿐 아니라 결국 당신의 발목까지 붙잡게 됩니다.

3. 제목부터 내용까지 한눈에 들어오게 작성 : 이메일 제목엔 머리글을, 본문에는 결론부터 언급하고 중요사항은 굵게 표시해주는 센스! 금세 이해가 되는 효율적인 이메일 소통이 가능합니다.

4. To는 1명, CC는 2명까지 : 불필요한 CC는 동료와 상사의 시간을 빼앗는 주범입니다. 그들의 1초를 절약해주세요.

5. 퇴근 직전 이메일 보내지 말 것 : 메일 받는 상대방의 발목을 묶어 야근을 초래합니다. 가능하면 다음날 일찍 보내어 상대방의 그 날 일정에 반영될 수 있게 해주세요.

시간 1분 1초가 모여 성과를 만듧니다. 시간을 절약해주는 이메일을 보낼 줄 아는 당신, 프로이메일러입니다. 커뮤니케이션 전문기업, 크리니티였습니다



인류, 호모 사피엔스 사피엔스는 너무나도 약한 종이다. 맹수에 비하면 체력도, 속도도, 힘도 뒤떨어지며,

날카로운 발톱이나 이빨조차 없다. 꼼짝없이 역사속으로 사라졌을 종이었다.

그렇게 약한 종인 인류가 오늘날까지 살아남아 만물의 영장이 되는데 성공했다. 이 반전의 비결은 무엇일까?

지능? 도구제작능력?

핵심은 '소통하는 능력'에 있었다. 소통은 인간 개인들의 개별적 경험과 지식을 서로 연결시켜 +a의 결과물을 낳게 촉진했다. 이런 '혁신'이 연속되면서 오늘날의 인류를 만든 것이다.

물론 지능과 도구제작능력도 중요했다. 그러나 소통과 협력이 없었다면 우리는 아직까지 부싯돌을 쪼개고 있었을 것이다.




야흐로 소통도구가 극도로 발달한 오늘, 혁신은 더 빠른 간격으로 발생하고 있으며,

한 사람의 업적이 80억을 먹여살리고 있다. 소통을 잡은 자, 인류사회를 리드할 수 있다.

-세상을 리드하는 커뮤니케이션, 큐브-

" 요즘 젊은이들은 너무 버릇이 없다" -BS 1700년 고대 수메르시대 점토판 문자-

요즘 젊은이들은 버릇이 없다


"요즘 아이들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고, 음식을 게걸스럽게 먹고, 스승에게도 대든다."-BC 425, 소크라테스-


"요즘 대학생들 정말 한숨만 나온다." -1311년, 알바루스 펠라기우스-


"요새 젊은이들은 너무 끈기가 없어요."-모 대기업 CEO-


이와같이 기원전부터 지금까지 젊은이들을 바라보는 기성세대의 시각은 변함이 없다.


그럼에도 불구하고 세상은 계속해서 진보해왔다.그 원동력은 어디서 나왔을까? 바로 이 X가지 없는 젊은이들 덕택이다.



바로 이 X가지 없는 젊은이들 덕택이다.


X가지 없음, 기존의 것을 등지고 새로운 것을 리드할 수 있는 패기다.


역설적으로 X가지 없음이 세상을 진보시켜온 것이다. 오히려 X가지 있게 산 사람들은 기존 세대에 섞여 역사 저편으로 사라져갔다.


항상 과거는 현재에 의해 진보된다. X가지 없는 젊은이들이 항상 옳았다.


X가지 없는 세대들의 세상을 꿈꾸며, 큐브 Cubeis.net




사내 이메일 및 회사 이메일을 철폐해버린 회사! 아토스.

현대인의 대표적 커뮤니케이션 수단, 회사이메일. 회사에 출근하면 컴퓨터를 켜고 받은 편지함의 회사 이메일을 확인하는 것으로 하루 업무가 시작됩니다.

통상 하루에 직장인들이 처리하는 회사내 이메일은 평균 74통(월스트리트저널). 하루종일 이들 이메일을 처리하는 것도 거사죠.

사내 이메일이 가져올 수 있는 비효율성은 이미 많은 경영인들이 체감하고 있습니다..

그렇다면... 회사에서 아예 회사 이메일을 없애버리는 것은 어떨까요?

이를 과감히 실현한 회사가 있습니다. 직원이 11만명에 달하는 글로벌 IT회사 아토스(Atos)의 CEO 브루통은

매일 오고가는 사내 이메일의 90%가 중요하지 않은 이메일임을 파악하고,

2011.7월, 회사 내에 이메일을 금지하는 성명을 발표했습니다.

대신 아토스는 자체 전사 소셜 네트워크(소셜협업)를 구축하여 소통수단으로 삼았습니다. 이 네트워크가 이메일과 결정적으로 다른 점은...

- (SNS) 토론내용이 모두 공개되고 중간 참여자도 그 동안의 소통내용을 모두 볼 수 있는 투명한 소통. -(Email) 특정 이슈에 대해 상대와 자신만 알 수 있는 폐쇄적 소통.

-(SNS) 직원이 자신의 필요와 시간에 따라 자유롭게 토론에 참여할 수 있음 -(Email) 지금까지의 토론내용을 일방적으로 직원에게 발송함으로서 업무집중 방해

7) 결과적으로 이 소셜 네트워크는 아토스 직원들이 필요한 전문가를 쉽게 찾고 지식을 공유하게 해주며,

그 결과 협업을 더 잘할 수 있게 해주는 효과를 거두었습니다.

아토스의 이메일 폐지정책이 효력을 거두자 폭스바겐 등

유럽의 다른 기업들도 아토스처럼 이메일 이용에 제한을 두는 정책을 시범적으로 시작했습니다.이

제 아토스는 사내 파워포인트, 회의까지 폐지할 계획입니다.

4차 산업혁명 시대. 기술의 혁신에 걸맞는 소통의 혁신이 필요한 때입니다.





내 옆에 '집중력 브레이커'있다 집중만 잘해도 정시퇴근 확률 UP↑ UP↑



오늘도 야근한다. 9시간동안 나는 뭘 한걸까?

실제로 이 시간동안 내가 제대로 집중해서 일하는 시간은 2시간도 안 된다는 것. (도서 딥워크 참고) 그럼 무엇이 내 집중력을 갉아먹는걸까?


스마트폰 카톡 : 끊임없이 울리는 카톡알람은 업무 몰입을 방해합니다. 급한 이슈가 없다면 카톡 알림을 1시간만 꺼두십시오.


2)메신저 : 화면 구석에서 계속 메시지가 올라오니 온 신경을 다 빼앗기죠. 시간을 정해 '자리비움' 모드로 하고 업무에 집중하면 어떨까요?


3) 인터넷 브라우저 : 자료조사를 빙자한 넷서핑의 욕망이 불타오르게 합니다. 인터넷이 필요하지 않은 업무에 집중해야 한다면 잠시 끕시다.



이메일 : 수시로 이메일을 열어보고 정리하는 것은 집중력 브레이커로 딱이죠. 아예 특정 시간을 정하여 그 때만 메일함을 확인하고 답장해보세요.


어지러운 책상 "스티브 잡스도 책상 정돈 안했다며!" Creative한 직업이라면 영감의 원천이 될 수 있겠죠. 그러나 그렇지 않다면 책상에 앉기만 해도 집중력 저하시작!


커피마시자는 동료의 유혹


또 갑자기 회의 시도때도 없는 불필요한 회의는 팀원들의 집중력을 저하시켜 결국 팀성과에도 악영향을 미칩니다.

안건은 사전 공지하고 최대한 짧은 시간에 핵심만 논의합시다.




조직 문화에 영향을 끼치는

리더의 중요한 4가지 행동


 

 


1. 주요 관심사

리더들은 특정 사안에 대해 더 큰 관심을 보임으로써 조직에 무엇이 중요한지 신호를 보낸다.

리더가 직접 관리하고 평가하거나 정기적으로 언급하는 식으로 특정 분야에 더 관심을 보일수록

그것이 조직의 우선순위가 될 가능성이 높다.

예컨대 리더가 신규 고객 모집에 큰 관심을 보인다면 성장이 최고 우선순위가 된다.


 

2. 폭발적인 감정 표출

리더의 기분이 급작스레 왔다갔다 하면 부하 직원들도 알아차린다.

특히 분노 같은 부정적인 감정은 리더가 어떤 사안을 중요하게 여기는지 알려준다.

강렬한 감정적 반응은 의도적이 아니라고 해도 구성원들을 리더의 우선순위로 향하게 만든다.


 

3. 사건과 위기에 대한 반응

어떤 조직이건 계획이 예상과 빗나갈 때가 있다.

그럴 때는 직원들 사이에 불안감이 감돌고 리더의 반응에 촉각을 곤두세우게 된다.

리더의 행동이 특히 예의 주시되는 상황이다. 리더가 예상치 못한 부정적인 상황에 반응하는 태도는

리더의 핵심 가치를 드러내며 불리한 상황에 대처하는 조직의 규범 형성에도 기여한다.



4. 보상과 지위를 할당하는 방법

리더의 칭찬을 받은 행동은 구성원들 사이에 되풀이되며 그냥 지나치는 행동은 흐지부지된다.

시간이 지나면서 리더가 계속 보상해 주는 행동이 강조되는 조직문화가 만들어진다.

예컨대 리더가 공개적으로 일과 가정의 균형을 바란다고 해놓고는

정작 야근을 밥 먹듯 하고 주말에도 일하는 사람만 칭찬한다면,

일과 가정의 균형은커녕 24시간 내내 일하는 조직문화가 만들어진다.

 


 

현명한 신입사원 온보딩(onboarding)의

3가지 원칙



 

 


 

 


1. 미리 계획을 세워라


새로운 회사에 들어가는 것은 나 없이 오랫동안 계속된 파티에 합류하는 것과 같다.

파티장에 있는 이들과 자연스럽게 어울리는 사람도 있지만 어쩔 줄 몰라 쩔쩔 매는 사람이 대다수다.

배려심 있는 파티 주최자라면 손님들이 서로 어울릴 기회를 최대한 늘리고자 미리 계획을 세운다.

음식을 여러 곳에 전략적으로 배치하고 바(bar) 자리도 신중하게 정하며 몇몇 손님들의 도움으로

새로운 손님들을 소개하거나 그들의 공통점을 강조해주거나 한다.

똑똑한 회사도 비슷한 방법을 쓴다.


새로운 직원이 첫 출근 날부터 동료들과 잘 어우러지게 해주는

방법을 마련하는 것이 '주최측'의 책임임을 알기 때문이다.




 

2. 첫 출근 이전부터 시작하라


온보딩은 꼭 출근 첫날에 시작될 필요가 없다. 지원자가 입사 제안을 받아들이는 순간,

즉 회사에 대한 열정이 가장 뜨거울 때 시작할 수도 있다.

예를 들어 인사과 대신 팀원 한두 명이 이메일을 통해 지원자에게 합격 소식을 알리면서

커피 한 잔을 제안한다. 과거의 프로젝트에 대한 정보를 공유하면서 동료로 하여금

역할의 중요성을 깨닫게 한다. 이처럼 앞서 여러 사정을 파악하고 난 뒤라면

출근 첫날부터 능숙함을 느낄 수 있고 팀원들에게도 고마워하게 된다.


동료들의 교감을 도와주는 방법이 또 있다.

신입사원을 소개할 때 경력 이외의 부분까지 드러내는 것이다.

그의 취미나 좋아하는 TV 프로그램, 독특한 재능 등을 소개하면서 유사성을 느끼게 하는 것이다.

자신에게는 사소한 일처럼 보여도 동료들과 친분을 쌓는 토대가 되어줄 수 있다.




3. 빨리 해치우려고 하지 마라


새로운 직원이 들어왔을 때 소개 절차를 최대한 빨리 해치우려는 생각은 버려야 한다.

이 과정을 며칠 또는 몇 주 동안으로 분산시켜야 한다.

처음에는 비효율적으로 느껴져도 신입사원이 동료들과 친해질 기회를 만들어주기 위해 중요하다.


신입사원에게 입사 후 처음으로 맡기는 업무도 신중하게 생각해봐야 한다.

첫 업무가 무엇인지에 따라 업무 파악 이상의 효과를 거둘 수 있다.

그리 어렵지 않은 협업 과제를 연이어 맡기면 신입사원이

고립감을 느끼지 않고 처음부터 성공을 맛볼 수 있다.

공동의 성취감은 팀의 자부심을 높여주는 한편 유대 관계도 강화해준다.

 

신임 리더가 90일 안에

조직을 장악하는 10가지 방법

 

 

 

 

 

 

1. 스스로를 준비하라 (Prepare Yourself)

마음속으로 자신을 옛 자리로부터 분리시켜 새 자리를 맡을 준비를 해야 한다.

가장 큰 함정은 과거에 통했던 방법이 새 업무에도 그대로 통할 것이라고 가정하는 것이다.

 과거 지식에 매달리고, 기왕의 방식을 극단적으로 고집할 때 그 결과는 처참한 실패다.


2. 신속히 파악하라 (Accelerate Your Learning)

새로운 조직에서 최대한 신속하게 필요한 것들을 파악해 학습 곡선의 정점을 넘어서야 한다.

시장, 제품, 기술, 시스템, 구조는 물론 새로운 조직의 문화와 정치도 파악해야 한다.

새로운 조직을 학습하는 것은 소방 호스로 물을 마시는 것과 같다.

그러므로 체계적으로 접근해야 하며, 무엇을 파악해야 할지,

그것을 파악하기 위한 가장 효율적인 방법은 무엇인지 신중하게 파악해야 한다.


3. 상황에 맞는 전략을 구사하라 (Match Strategy to Situation)

상황이 다르다면 보직 이동 계획과 실행 방법을 적절히 조정해야 한다.

예를 들어, 신제품, 신공정, 신공장, 신생기업 등 시작 상황에서 부딪히게 될 도전과

심각한 문제에 빠져 있는 제품, 공정, 공장의 회생을 모색해야 할 상황에서 부딪히는 과제는

크게 다르다. 따라서 행동 계획을 세우기 전에 먼저 상황을 정확히 진단해야 한다.


4. 성공 기준을 협상하라 (Negotiate Success)

직장에서 상사와의 관계보다 더 중요한 관계는 없다.

따라서 새로운 상사와 생산적인 업무 관계를 구축하기 위한 방법,

상사의 기대를 조정할 방법을 찾아야 한다. 상황, 기대, 업무 스타일, 자원,

개인적 발전을 놓고 상사와 진지한 대화를 나눌 계획을 세워야 한다.

중요한 것은 이런 대화를 통해 상사와 공감의 폭을 넓힐 수 있다는 점이다.


5. 초기 승리를 확보하라 (Secure Early Wins)

부임 초기의 승리는 리더에 대한 신뢰를 높이고 추진력을 확보하는 밑천이다.

이것은 뭔가 좋은 일이 일어나고 있다는 느낌을 주변에 전달해

더가 조직에 쏟는 에너지를 증폭하는 선순환을 만든다.

새로운 직책을 맡은지 첫 몇 주 안에 신뢰를 얻을 기회를 찾아내야 한다.

조기에 가치를 창출하고, 사업성과를 향상시키고,

손익분기점에 신속하게 도달할 방법을 찾아야 한다.


6. 재조정하라 (Achieve Alignment)

지위가 올라갈수록 조직 설계자로서의 역할이 중요하다.

이것은 조직 전략을 파악하기, 조직의 구조를 전략에 일치시키기,

전략적 의도를 실현할 시스템과 기술기반 개발하기 등을

리더 스스로 해야 한다는 것을 의미한다.


7. 자신의 팀을 건설하라 (Build Your Team)

기존 팀을 물려받은 경우 리더는 팀원들을 평가하고, 재배치하고, 이동시켜야 한다.

상황에 밎게 팀을 재구성해야 한다. 부임 초기에 단호한 인사 조치를 취하는 결단력,

사람을 적재적소에 배치하는 능력은 전환기에 성공을 이끄는 중요한 힘이다.

팀을 건설하는 문제에 리더는 체계적이면서도 전략적으로 접근해야 한다.


8. 협력관계를 구축하라 (Create Alliances)

직속 관계가 아닌 사람들에게 영향력을

발휘할 수 있느냐 없느냐에 따라 성패가 갈리기도 한다.

목표를 달성하기 위해서는 조직 안팎의 지지 세력이 필요하다.

그러므로 리더는 성공하는 데 도움이 되는 사람이 누구인지를 파악하고,

그 사람을 자신의 편으로 만들 방법을 찾아야 한다.


9. 스스로를 관리하라 (Manage Yourself)

보직 이동에 따른 개인적, 직업적 혼란 속에서 균형감각을 유지하고

올바른 판단력을 잃지 않도록 노력해야 한다.

전환기에는 시야가 좁아질 가능성, 고립될 가능성, 오판의 가능성이 크다.

전환기를 단축하고 업무 환경을 장악하기 위해 할 수 있는 일이 많다.

적절한 조언과 상담을 구할 수 있는 인적 네트워크도 반드시 필요하다.


10. 모든 사람을 가속시켜라 (Accelerate Everyone)

마지막으로, 전입해온 직속부하, 상사, 동료들의 보직 이동을 도와야 한다.

자신이 보직 이동 상황에 있듯이 그들도 마찬가지 상황이다.

자신의 직속부하가 신속하게 보직 이동을 한다면 자신의 업무에도 도움이 된다.

또한 체계적인 보직 이동은 조직 전체에 엄청난 이익이 된다.

 

효과적인 인센티브의 6가지 원칙







1. 사람들이 입으로 중요하게 여긴다고 말하는 것 이면에

그들이 '진정으로' 중요시하는 부분이 무엇인지 간파하라.


2. 사람들에게 가치를 제공하는 동시에 인센티브 계획 실행 시

비용도 적게 드는 측면에 초점을 맞춰 장려책을 구상하라.


3. 사람들의 반응에 주의를 기울여라. 예상치 못한 반응이나

당신이 목표한 행동에서 크게 빗나간 반응이 나온다면, 다른 접근법을 시도하라.


4. 가급적 쌍방 관계를 적대적인 틀에서

협력적인 틀로 변화시킬 수 있는 인센티브를 고안하라.


5. '올바른' 일이라는 이유만으로 사람들이

특정 행동을 할 것이라는 기대는 버려라.


6. 어떤 사람들은 시스템을 교묘하게 우회하거나

악용하기 위한 방법을 궁리한다는 사실을 명심하라.

그것도 때로는 당신이 전혀 상상도 못한 방법을 말이다.

분별력 있는 자세를 유지하면서,

그들의 탐욕을 비방하기보다 그들의 독창성을 인정해주려고 노력하라.

이직을 고민하는 사람들을 위한 4가지 질문







1. 나는 나와 '같은 과'들과 일하고 있는가?

나의 삶에 대한 감성이 비슷한 사람들과 일하고 있는가,

아니면 하루하루 버티기 위해 한 귀로 흘려듣고,

꾸며대고, 매번 연기를 해야만 하는가?

이 질문의 핵심적 단어는 '감성'이다.

즉 같은 영혼을 가진 사람들끼리 느끼는 가치관, 행동, 성격적 특성들이다.

만약 직장 동료들과 유사한 감성을 공유하고 있다면 일하는 속도도 비슷하고,

갈등이 생겨도 서로 비슷한 수위로 언성을 높일 것이고

 회의 때도 서로 통하는 농담을 주고받을 수 있다.

그렇다고 유사한 감성을 갖는 사람들이 다 같다는 뜻은 아니지만

그런 사람끼리는 서로 호감을 갖게 마련이다.



2. 내 일이 두뇌의 한계를 확장하고 기술을 연마해야 하며

편안함 속에 안주하지 않도록 계속 자극을 주는가?

내가 그 직장에서 가장 똑똑하다고 생각되면 당연히 기분이 좋을 것이다.

그러나 시간이 흐른 후에는 그러한 만족감에 안주하다가 커리어가 사장될 수도 있다.

일에 대해 충만함을 느끼기 위해서는 자신도 성장해야만 한다.



3. 내 일이 다른 길로 통하는 문을 열어줄 수 있을 것인가?

언뜻 들으면 모순된 이야기 같지만 당신의 일이 다른 일로

이어질 잠재력을 가지고 있다면 그것은 당신에게 맞는 일자리다.

왜냐하면 정의상 커리어라고 하는 것은 끝이 없기 때문이다.

커리어는 다른 기회로 이어지는 여러 가지 기회의 집합체이다.



4. 내가 하는 일이 나에게 의미가 있는가?

생각해보라. 완벽한 일, 완벽한 커리어는

일하는 사람이 행복하게 느낄 때에야 완벽한 것이다.

큰 계약을 성사시켰다든가, 동료들과 함께 일해 마감일을 맞추었다든가,

신참을 가르치거나 고객을 도와주었다든가,

무언가 자신이 한 일로 희열을 느낄 수 있어야 한다.

그러면 일이 소중하게 느껴지고 영혼의 충만함을 느끼게 되는 것이다.

창조적인 기업가들의 6가지 생각도구







1. 빈틈을 찾는다 (Find the gap)

크리에이터들은 항상 촉각을 곤두세우고 있다가 남들이 보지 못하는 기회를 포착한다.

그들은 언제나 두 눈을 똑똑히 뜨고 잠재력이 깃들어 있는 미답지,

아직 채워지지 않은 여백, 지금껏 충족되지 않은 욕구를 찾아나선다.

크리에이터들은 주로 다음과 같은 3가지 기법 중 하나를 쓴다.

간극을 뛰어넘어 아이디어 이식하기(태양새형sun-birds),

새로운 전진 방법 고안하기(건축가형Architects),

이질적인 개념들 융합하기(통합자형Integrators)가 그것이다.


 

2. 앞만 보고 질주한다 (Drive for daylight)

레이서들이 눈앞에 펼쳐진 도로에 시선을 고정하듯이 크리에이터들은 미래에 초점을 맞춘다.

시선이 가는 곳에 몸도 따라간다는 사실을 잘 알기 때문이다.

크리에이터들은 너무 빨리 달리는 바람에 차선이나 경쟁자들의 위치를 보고 운전할 겨를이 없다.

지평선에 시선을 고정한 그들은 주변부를 둘러보며 과거의 영광에 젖어 있는 것을 거부한다.

그래서 급변하는 시장에서 선두를 달린다.


 

3. 우다 루프로 비행한다 (Fly the OODA loop)

크리에이터들은 머릿속에 있는 가정을 끊임없이 갱신한다.

이들은 관찰하고 방향을 잡고 결정하고 행동하는 순환 과정을 신속하게 반복한다.

'우다 루프OODA loop' (Observe: 목표를 관찰해 Orient: 대응 방향을 정하고

Decide: 최선의 대응책을 결정한 후 Act: 행동에 나선다) 전략에 따라 뭔가를 재빨리 결정하고

다음 결정 사항으로 서둘러 넘어간다. 이들은 짧은 주기의 점진적 반복법을 터득하고

자신보다 덜 민첩한 경쟁자보다 더 빠르게 우위를 점한다.



4. 현명하게 실패한다 (Fail wisely)

크리에이터들은 작은 실패를 연달아 겪어야만 대참사를 피할 수 있다는 사실을 잘 안다.

이 기술을 연습하고 터득하는 과정에서 크리에이터들은 실패 비율(failure ratio)을 설정하고,

작은 도박들을 통해 아이디어를 검증하며 회복탄력성을 기른다.

이들은 이 기술을 연마해 실패를 성공의 주춧돌로 바꾼다.



5. 협력을 도모한다 (Network minds)

다면적인 문제를 해결하기 위해 크리에이터들은

온라인과 오프라인에서 다양한 사람들의 지력을 한데 모은다.

이들은 인지적 다양성을 활용해 서로의 아이디어를 발전시킨다.

이를 위해 크리에이터들은 공유 공간을 조성하고, 플래시 팀(Flash team)을 조직하며,

상금이 걸린 경쟁을 주선하고, 업무와 관련된 게임을 개발한다.

이들은 아군 같지 않은 아군과 연합한다.



6. 선의를 베푼다 (Gift small goods)

크리에이터들은 너그러운 마음으로 타인을 돕는다.

그 방법은 주로 정보를 공유하거나 어떤 과업을 완수할 수 있도록

열심히 돕는 일 혹은 동료들에게 기회의 문을 열어주는 것이다.

선의를 베푸는 것이 무슨 기술이냐 싶겠지만 이것은 크리에이터가

인간관계를 다지기 위해 필수적으로 쓰는 기술이다.

투명성과 상호의존성의 중요성이 날로 커지는 세상에서

크리에이터들은 선의를 베풀어 생산성을 키운다.

 

작게 생각하라!

- small think의 4가지 이점

1. 작은 문제는 그 특성상 쉽게 무시되거나 비교적 적게 탐구되었다.

어쩌면 전혀 다뤄지지 않았을지도 모르므로 진정한 배움의 미개척지라고 할 수 있다.


2. 큰 문제들은 대대 작은 문제들이 한데 얽히고설켜 밀집한 덩어리다.

따라서 대단한 해결책을 내려다 실패하느니 큰 문제의

작은 부분부터 공략하는 게 더 큰 진전을 이루는 길이다.


3. 변화를 일으키는 것은 힘든 일이다.

큰 문제보다는 작은 문제에 변화를 일으킬 수 있는 가능성이 훨씬 크다.


4. 크게 생각한다는 것은 그 의미상 부정확한 활동,

심지어 추측에 불과한 활동을 벌인다는 뜻이다.

작게 생각하면 큰 점수를 딸 기회는 줄겠지만 적어도

스스로 무엇에 대해 말하고 있는지는 확실히 알 수 있다.