인센티브가 역효과를 내는 3가지 이유






1. 개인이나 정부가 인센티브(페널티) 정책을 고안해도

그보다 한 수 위의 계획을 생각해내는 똑똑한 사람들이 늘 있게 마련이다.


2. 사람들의 생각이 당신과 같을 거라고 상상하고

그들의 행동을 변화시키겠다고 마음먹기 쉽다.

그러나 그사람들은 당신과 다른 생각을 하고 있을 때가 많다.

따라서 당신이 기대한 대로 행동하지 않는다.


3. 사람들이 현재 행동하는 대로 앞으로도 계속 행동할 것이라 가정하기 쉽다.

그러나 인센티브(페널티) 자체의 특성을 감안하건대, 규칙이 변하면 사람들의 행동도 변한다.

그리고 그행동이 꼭 예상했던 방향으로 변하는 것은 아니다.

 


세상에서 가장 창조적인 기업가들의

6가지 생각 도구


 



1. 빈틈을 찾는다 (Find the gap)

크리에이터들은 항상 촉각을 곤두세우고 있다가 남들이 보지 못하는 기회를 포착한다.

그들은 언제나 두 눈을 똑똑히 뜨고 잠재력이 깃들어 있는 미답지, 아직 채워지지 않은 여백,

지금껏 충족되지 않은 욕구를 찾아나선다. 크리에이터들은 주로 다음과 같은 3가지 기법 중 하나를 쓴다.

간극을 뛰어넘어 아이디어 이식하기(태양새형sun-birds), 새로운 전진 방법 고안하기(건축가형Architects),

이질적인 개념들 융합하기(통합자형Integrators)가 그것이다.


 

2. 앞만 보고 질주한다 (Drive for daylight)

레이서들이 눈앞에 펼쳐진 도로에 시선을 고정하듯이 크리에이터들은 미래에 초점을 맞춘다.

시선이 가는 곳에 몸도 따라간다는 사실을 잘 알기 때문이다.

크리에이터들은 너무 빨리 달리는 바람에 차선이나 경쟁자들의 위치를 보고 운전할 겨를이 없다.

지평선에 시선을 고정한 그들은 주변부를 둘러보며 과거의 영광에 젖어 있는 것을 거부한다.

그래서 급변하는 시장에서 선두를 달린다.



3. 우다 루프로 비행한다 (Fly the OODA loop)

크리에이터들은 머릿속에 있는 가정을 끊임없이 갱신한다.

이들은 관찰하고 방향을 잡고 결정하고 행동하는 순환 과정을 신속하게 반복한다.

'우다 루프OODA loop' (Observe: 목표를 관찰해 Orient: 대응 방향을 정하고

Decide: 최선의 대응책을 결정한 후 Act: 행동에 나선다) 전략에 따라

 뭔가를 재빨리 결정하고 다음 결정 사항으로 서둘러 넘어간다.

이들은 짧은 주기의 점진적 반복법을 터득하고 자신보다

덜 민첩한 경쟁자보다 더 빠르게 우위를 점한다.



4. 현명하게 실패한다 (Fail wisely)

크리에이터들은 작은 실패를 연달아 겪어야만 대참사를 피할 수 있다는 사실을 잘 안다.

이 기술을 연습하고 터득하는 과정에서 크리에이터들은 실패 비율(failure ratio)을 설정하고,

작은 도박들을 통해 아이디어를 검증하며 회복탄력성을 기른다.

이들은 이 기술을 연마해 실패를 성공의 주춧돌로 바꾼다.



5. 협력을 도모한다 (Network minds)

다면적인 문제를 해결하기 위해 크리에이터들은 온라인과

오프라인에서 다양한 사람들의 지력을 한데 모은다.

이들은 인지적 다양성을 활용해 서로의 아이디어를 발전시킨다.

이를 위해 크리에이터들은 공유 공간을 조성하고, 플래시 팀(Flash team)을 조직하며,

상금이 걸린 경쟁을 주선하고, 업무와 관련된 게임을 개발한다.

이들은 아군 같지 않은 아군과 연합한다.



6. 선의를 베푼다 (Gift small goods)

크리에이터들은 너그러운 마음으로 타인을 돕는다.

그 방법은 주로 정보를 공유하거나 어떤 과업을 완수할 수 있도록

열심히 돕는 일 혹은 동료들에게 기회의 문을 열어주는 것이다.

선의를 베푸는 것이 무슨 기술이냐 싶겠지만 이것은 크리에이터가 인간관계를 다지기 위해

필수적으로 쓰는 기술이다. 투명성과 상호의존성의 중요성이 날로 커지는 세상에서

크리에이터들은 선의를 베풀어 생산성을 키운다.

 

위기관리의 5가지 원칙



 

 



1. 아무리 열심히 억누르려 해도 위기는 생각보다 더 커지고 심각해진다

물론 위기와 씨름하는 동안에도 좋은 날이 있다.

따라서 마침내 위기가 끝났다고 생각하며 희망을 품게 될 것이다.

그러나 위기는 마지막 한 조각이 드러날 때까지 나쁜 소식이 계속된다.

한마디로, 위기의 진압은 불가능하다.


2. 이 세상에 비밀이란 것은 없다

변호사들은 당신에게 닥친 특정한 위기와 관련된 사람들과 협상하거나

돈으로 그들의 입을 틀어막으라고 조언할지도 모른다.

어쩌면 홍보 전문가들도 그렇게 조언할 것이다.

그러나 약속과 계약 및 해고 수당은 결코 완전한 해결책이 아니다.

한 사람 이상이 당신의 멍청한 짓에 대해 알고 있다면, 차라리 대외적으로 털어놓는 게 낫다.

나쁜 소식에 관해서는 결국 모든 것이 알려지기 마련이다.


3. 당신이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적으로 비춰질 수 있다

나쁜 소문이 퍼지기 전 기자들을 찾아가 당신의 관점을 설명하라.

대화하는 동안 기자들은 심정적으로 동조하는 모습을 보일 수 있지만,

자기들이 당신 편이라는 느낌을 주며 당신에게서 정확한 정보를 빼내는 게 그들의 업무다.

당신이 사업을 계속하고 당신 조직이 위기에 휘청거리고 있다면,

당신의 말을 완전히 믿어주는 기사를 기대할 수는 없다.


4. 위기로 인해 회사의 프로세스와 사람이 바뀐다

달리 말해, 바닥이 피로 적셔지는 바람직하지 않은 상황이 생길 수밖에 없다는 뜻이다.

섬뜩한 얘기지만, 세상사가 그런 것이다. 위기는 변화를 요구한다.

이런 점에서 위기는 결국 회사를 건강하게 해주는 긍정적인 요인이다.

새로운 규칙이 도입되고 망가진 문화가 회복된다. 

그러나 그 과정에서 세상은 한두 사람에게 일을 제대로 해내지 못한 대가를 요구한다.

그들이 물러날 때까지 군중의 아우성은 멈추지 않는다.


5. 위기를 극복해내면 더욱 강한 회사로 거듭날 것이다

이 원칙에는 군더더기로 덧붙일 말이 필요 없다.

대부분의 회사가 위기를 극복해내면 그 경험 덕분에 더 나아지는 게 사실이기 때문이다.

긍정적인 피드백의 5가지 원칙

1. 즉각적으로 피드백하라

피드백은 즉각적으로 제공할 때 가장 효과적이다.

 골프나 야구와 달리 직장에서의 성과는 모호한 경향이 있다.

계획서를 잘 작성했다거나 고객 프레젠테이션을 설득력 있게 잘했다거나 하는 일은 즉석에서 판단 가능하다.

하지만 성과에 대한 분명한 피드백이 늦어질수록 업무 몰입도도 떨어진다.

물론 늦게 해주는 칭찬도 기분이 좋기는 마찬가지다.

하지만 즉각 전달하는 피드백보다는 동기부여와 학습 효과가 떨어진다.



2. 구체적으로 피드백하라

긍정적인 피드백은 구체적일 때 더욱 의미가 있다.

 "잘했어, 마이크!"보다 "회의 전에 그렇게 조사를 자세히 하다니 감명 깊었네!"가 훨씬 강력하다.

칭찬은 구체적일수록 의미 있게 다가오는 법이다.

또한 관심을 기울이고 있다는 뜻이므로 기분을 좋게 해준다.


 

3. 사람이 아닌 행동을 칭찬하라

사람이 아닌 행동을 칭찬해야 한다.

칭찬이 상대방의 똑똑함이나 재능에 집중되면 그 사람 자체를 인정하는 것이므로 일에서 초점이 멀어진다.

 반면 행동을 칭찬하면 일에 관심이 집중되므로 앞으로 그런 행동을 더 많이 하도록 자극한다.

재능을 칭찬할 경우 사람들이 자신의 능력을 고정된 특성으로 바라보게 되어 성장 가능성이 줄어들며,

자신의 평판을 지키고자 위험을 무릅쓰는 대신 편법을 쓰려는 의지가 강해진다.



4. 공개적으로 칭찬하라

공개적인 칭찬은 사적인 칭찬보다 더 강력하다.

이 사실을 보다 현명하게 응용하는 방법으로 해당 직원이 아니라

동료들에게 보상을 해줌으로써 인정해주는 방법이 있다.

한 예로 캘리포니아 서니데일에 있는 인재 파견 및 헤드헌팅 업체 아크라야(Akraya Inc.)는

 신입사원이 기대치를 뛰어넘을 때 CEO가 전 직원에게 아이스크림을 쏜다.

유능함에 대한 피드백을 제공하는 것은 물론 동료들의 감사도 유도하므로 효과적이다.



5. 긍정적인 것을 더하는 쪽으로 보상하라

부정적인 것을 제거하기 보다 긍정적인 것을 더하는 쪽으로 보상해야 한다.

성과가 뛰어난 직원들에게 포상 휴가를 주는 경우가 많은데 이는 잘못된 메시지를 전달한다.

힘들게 일하는 것이 나쁘고 무언가를 잘해야만 이를 피할 수 있다는 뜻을 전달하기 때문이다.

연구 결과 바람직한 행동에 대한 긍정적인 보상이 부정적인 벌의 제거보다 훨씬 효과적이다.

업무 몰입도를 높이려면 인정의 의미로 일을 덜어주기보다 성과가 뛰어난 사람의 업무 개입을 늘리고

회사의 중요한 결정에 참여시켜 책임을 더하는 방식으로 보상해줘야 한다.

조직 문화에 영향을 끼치는

리더의 중요한 4가지 행동

 

 

 

 

 

 

1. 주요 관심사

리더들은 특정 사안에 대해 더 큰 관심을 보임으로써

조직에 무엇이 중요한지 신호를 보낸다.

리더가 직접 관리하고 평가하거나 정기적으로 언급하는 식으로

특정 분야에 더 관심을 보일수록 그것이 조직의 우선순위가 될 가능성이 높다.

예컨대 리더가 신규 고객 모집에 큰 관심을 보인다면 성장이 최고 우선순위가 된다.

 

 


2. 폭발적인 감정 표출

리더의 기분이 급작스레 왔다갔다 하면 부하 직원들도 알아차린다.

특히 분노 같은 부정적인 감정은 리더가 어떤 사안을 중요하게 여기는지 알려준다.

 강렬한 감정적 반응은 의도적이 아니라고 해도

구성원들을 리더의 우선순위로 향하게 만든다.

 

 


3. 사건과 위기에 대한 반응

어떤 조직이건 계획이 예상과 빗나갈 때가 있다.

그럴 때는 직원들 사이에 불안감이 감돌고 리더의 반응에 촉각을 곤두세우게 된다.

리더의 행동이 특히 예의 주시되는 상황이다. 리더가 예상치 못한 부정적인 상황에

반응하는 태도는 리더의 핵심 가치를 드러내며 불리한 상황에

대처하는 조직의 규범 형성에도 기여한다.

 

 

 

4. 보상과 지위를 할당하는 방법

리더의 칭찬을 받은 행동은 구성원들 사이에 되풀이되며 그냥 지나치는 행동은 흐지부지된다.

시간이 지나면서 리더가 계속 보상해 주는 행동이 강조되는 조직문화가 만들어진다.

예컨대 리더가 공개적으로 일과 가정의 균형을 바란다고 해놓고는

정작 야근을 밥 먹듯 하고 주말에도 일하는 사람만 칭찬한다면,

일과 가정의 균형은커녕 24시간 내내 일하는 조직문화가 만들어진다.

 

직원들의 자부심을 높이는 4가지 요소

 

 


 

 

 

1. 비전과 역사  


우선 조직의 미래와 과거에 대한 이야기가 필요하다. 먼저 미래를 살펴보자. 

짐 콜린스(Jim Collins)는 기업의 성공을 위해 사명 그 이상이 필요하다고 주장한다.

조직에 계속 활력을 부여해줄 '크고 대담하며 도전적인 목표'가 필요하다는 것이다. 

종교와 정당, 스포츠 팀은 오래 전부터 이러한 접근법을 사용하여

구성원들이 힘을 합쳐 이룰 수 있는 감동적인 미래를 그려왔다.

구성원들은 조직의 목표에 열정적일수록 그 조직의 소속이라는 사실에 자부심을 느끼며,

미래를 위해 기꺼이 현재를 희생하려고 한다.


그러나 이것으로는 부족하다. 회사의 '역사'는 직원의 자부심을 키워주는 매우 중요한 요소다.

직원들이 기업의 지난 업적에 대해 잘 알수록

그런 기업의 소속이라는 사실에 자부심을 느끼기 때문이다.

정치와 종교 지도자들은 중요한 연설에 역사적 사건을 집어 넣어 과거에 대한

유대감을 먼저 형성하고 미래에 대한 비전을 펼친다.

이는 매우 효과적인 방법이다. 역사를 통해 사람들이

거대한 전체의 일부라고 느끼게 만들고 결과적으로

그 집단의 소속이라는 사실에 큰 의미가 부여된다.


 


 

2. 조직의 개성


과거에는 의식, 언어, 의상이 보족과 외부인을 구별해주었다.

조직의 개성을 알려주는 시각적인 요소와 행동은 구성원들의 유대 관계를 더욱 강화해주었고

외부인을 그들과 더욱 다르게 보이도록 만들었다.

하지만 이제는 부족과 외부인의 차이를 구분하기 매우 어렵다.

상품 제안부터 사무실 디자인, 브랜드의 디자인과 느낌 등

회사의 모든 것이 경쟁업체와 똑같다면

직원들이 자부심을 느낄 대상을 찾기 어렵다.


회사가 제대로 돌아가고 좋은 성적을 내고 있다는 것만으로는 부족하다.

우리 회사만의 독특함이 무엇인지 확실히 알아야만 자부심이 생긴다.

독특한 기업 사명이나 기업문화, 개성 넘치는 사무실 공간 등

남들과 분명히 차별화되는 부분은 조직의 자부심을 만드는 데 유리하다.

결국 기업이 독특함을 어떻게 정의하는지가 중요하다기보다

구성원들이 의미를 찾을 수 있는 독특함이 있어야 한다.

모든 조직이 비슷해 보이면 소속에 자부심을 느끼기 어렵다.


 


 

3. 공익에 대한 헌신


자부심을 느끼게 하는 또 다른 요소는 타인의 삶을 개선해주는 일에 헌신한다는 것이다.

이러한 조직의 이타주의는 구성원이라는 지위를 더 매력적으로 보이게 만든다.

조직이 좀 더 넓은 지역사회에 공헌할 때 구성원의 사회적 지위도 올라간다.

따라서 자신의 소속에 자부심을 느낄 뿐만 아니라 사회적으로 가치 있는 임무를

수행하는 기업의 직원이라는 사실을 타인에게도 알리고 싶어진다.


기업이 공익 헌신을 강조하기 위해 자주 활용하는 것이 중요한 대의를 위한 자선 활동이다.

그런데 대개 이러한 결정을 경영진이 내리기 때문에 직원들은 이 과정에서 단절감을 느낀다.

자신이 기여하지도 않은 결과에 자부심을 느끼기는 어렵다. 이러한 문제를 해결하기 위해 

알리안츠 생명은 전 직원을 대표해 회사가 어디에 기부할지 직원들로 하여금

직접 비영리단체를 추천하고 투표로 정하도록 한다.

증권사 찰스 슈왑 같은 기업은 직원들로 하여금 비영리단체에

개인적으로 기부하도록 만들어 효과를 높인다.

 


 


4. 모든 구성원이 중요하다는 신념


마지막 요소는 모든 구성원의 공헌이 중요하다고 믿게 해주는 방법,

즉 주인의식을 갖도록 하는 것이다.

주인의식을 느낄수록 소속의 자부심을 느끼기 쉬운 까닭이다.

어느 자선단체에 기부할 것인지를 선택하게 하는 등 조직의 결정에 참여시키거나

고객들이 접하는 결과물에 직원들의 이름을 넣는 방법도 좋다.

직원들은 자신의 이름이 일과 연결된 것을 보면 일에 자부심을 느끼며,

수준 이하의 성과로 이어지게 만드는 익명성도 제거할 수 있다.


직원 가족에게 직접 고마움을 표현함으로써

직원들이 자신의 기여가 중요하다는 것을 느끼게 해줄 수도 있다.

회사가 배우자나 자녀 앞에서 기를 살려주면

직장에서의 칭찬 한마디보다 훨씬 강력한 효과가 있다.

직원들은 자신이 다니는 직장을 지랑스러워하고 싶어 한다.

회사가 직원들의 노력을 알아주고 사랑하는 가족들 앞에서

체면을 세워주면 자부심을 느낄 수밖에 없다.

 

죽어가는 기업을 살리는 6가지 전술

 

 

 

 

 

1. 원인을 찾기보다 문제해결에만 집중하라

 

먼저 위기에 처했다는 현실을 인정하고 냉정하게 받아들여라.

그리고 무엇이 잘못됐는지 그 원인을 찾는 데 에너지를 낭비하지 마라.

우유를 쏟은 뒤에 울어봐야 무슨 소용이 있겠는가.

오히려 '우리는 이번 위기를 금세 이겨낼 것이다'라는 사고방식으로 무장하고

오로지 문제해결에만 집중하라. 정신을 집중하지 못하면 어떤 문제도 해결하지 못한다.

 


 

2. 최고의 직원들을 반드시 붙잡아라

 

기업이 곤경에 처하면 리더들은 직원을 무작정 해고하는 방식으로 대응한다.

경우에 따라서는 해고 수당을 제시하기도 한다.

그러면 대부분 고액 연봉을 받는 유능한 직원들이 회사를 떠난다.

그들은 더 나은 조건으로 다른 기업에 취업할 수 있기 때문이다.

유능한 직원은 연봉을 인상해 주더라도 붙잡아야 한다.

유능한 직원 없이 위기 탈출은 불가능하다.

 


 

3. 성과를 내는 사업만 파고들어라

 

유능한 직원을 확보했다면,

타격으로 받은 상처를 회복하기 위한 다음 단계로 넘어갈 수 있다.

무엇보다 무상으로 얻을 수 있으면 좋겠지만 상당한 비용을 들여서라도

시장과 고객에 대한 세세한 자료를 확보해서 비용과 성과 및 성장과 관련된

요인들에 미친 듯이 파고들어라. 어떤 정보가 중요한지 알아낸 후

그 정보를 완벽하게 분석하는 것이 핵심 쟁점이다.

 


 

4. 전략 과정을 다시 설정하라

 

'트렌드'와 '핵심 역량' 등 의례적인 내용으로

구성된 전략이 아니라 실질적인 전략을 수립하라.

전략은 최고경영자가 직접 운영하는 팀과 조직에서 가장 뛰어난 인재,

즉 매사에 적극적이고 많은 것을 알며 호기심이 많고 독창적인 인재가 작성해야 한다.

부서와 직위에 상관없이 논쟁하고 반박하는 걸 즐기는 직원,

특히 편집증적 성향을 지닌 직원이 필요하다.

 


 

5. 소셜 아키텍처를 직시하라

 

소셜 아키텍처(Social Architecture)는 기업이 직원들을 배치해 어떤 직원과

어떤 부서가 중요한지를 외부에 드러내는 인력 구조를 뜻한다.

결론을 먼저 얘기하면 소셜 아키텍처가 현실에 맞추어 적절하게 변하지 않았기 때문에

위기에 처한 회사가 의외로 많다.

자신의 역할을 정확히 이해하고 비즈니스 전략을

전반적으로 이해하는 인재들을 고위층과 긴밀한 관계에 있는 부서에 배치하라.

 


 

6. 생산적인 걱정을 하라

 

걱정은 막연하고 모호한 정보에 근거해서 움직이는 조기 경보 시스템이다.

건설적인 걱정도 업무의 일부다. 당신이 뭔가를 잘못했다는 자책감을 안겨주는 것이 있다면

힘들더라도 그것이 무엇인지 정확히 밝히려는 걱정을 해야 한다.

그런 걱정이 합당한 것인지 편집증에서 비롯된 것인지를 힘들더라도 조사해야 한다.

어느 쪽이든 건설적인 걱정이 있을 때 승리할 수 있다.

 

 

 1) A: 선배님, 이 업무는 어떻게 진행해야 하나요? 급한데...

B: 아아... 그 업무에 전문이신 분이 매뉴얼도 안 남기고 퇴사하셨어.


 2) 성공적인 기업 지식 공유는 직원들의 효율적 업무진행에 필수입니다.

*시장에서의 성과도 덤으로 가져오고요.


 

3) 그럼에도 불구하고 많은 기업에서 지식의 대가 끊겨 각종 비효율을 초래하고 있습니다.

뭐든지 공유하는 IT시대인데 왜 그리도 기업지식공유는 어려울까요?

A, B: X밟았다...


 4) '지식은 나의 것, 고로 지식을 공유하면 나는 조직에서 힘을 잃을 것이다.'

이런 인식이 일반화되어 있습니다. 사내지식공유= 권력상실 or 짤림


 또한 사내지식공유에 시간내기가 어렵습니다.

- 가뜩이나 바쁜데, 어떻게 매뉴얼을 또 작성하라고? - 지식을 업로드하면 인센티브를 준다고 하지만 비효율적이야.


게다가 사내지식공유가 자기 일이 아니라고 생각합니다. -어딘가에 담당자가 있겠지 머...

 

 특히 신입사원에게 기업지식을 전수하다보면 한숨이 나올 때가 많습니다.

- 요즘 젊은 애들은 교육중에 시계만 쳐다봐... 내 시절엔 안 그랬는데.


 이런 현실에서 어떻게 하면 성공적으로 사내 지식을 대대손손 보전할 수 있을까요?


 첫 번째, 인식부터 전환해야 합니다.

사내 지식을 공유해도 직장에서 절대 밀려나지 않습니다. 사내 지식 공유 = 권력 상실 or 짤림 (X) = 회사의 관심사! (O) = 나의 가치 상승!(O)

 두 번째, 지식공유가 아예 평소 직무의 일부가 되어야 합니다.-소셜 협업툴 큐브를 활용하니

내가 진행한 업무과정이 영구 기록/공유되어 일과 지식전수가 동시에 술술~

-난 지난 여름 선배가 한 업무를 알고 있다!


 세 번째, 사내 지식 공유에 '모두가 함께' 참여해야 합니다.

지식공유는 일방향(Top-down)이 아닌, 모든 방향에서도 가능합니다.

ex) 코노코필립스- 사내 온라인 지식인에서 전직원이 함께 업무과정 중 이슈를 두고 토론하고, 도출된 해결책은 사내 위키에 등록하고 있다. 이 과정에는 신입사원도 참여한다.

네 번째, 이 모든 과정이 재미있어야 합니다! 특히 요즘 젊은 신입사원들은요. -상사: 오늘부터 우리 발전소 주변 맛집을 취재해서 그룹네트워크에 공유해보게. -신입: 저희 밀레니얼 세대로선 대환영이죠~

소통하고 혁신하라 CUBE

소셜협업툴, 사내메신저, 기업용 SNS 



 

 


 

요즘 기업들에서는 이메일을 없애자는

목소리가 갈수록 커지고 있습니다.


아직 대부분의 회사들이 이메일로 업무를 하지만

이메일은 폐쇄적이고 공유가 안되기 때문에

이를 반대하는 것인데요.


아침에 출근하여 이메일을 열어보면

많은 메일들이 도착해있고

그로인해 일의 순서가 뒤죽박죽 되는

부작용도 있다고 합니다.



 

 

 

그래서 최근에는 '소셜협업툴'이 개발되고 있습니다.

소셜협업툴이라고 하면 상당히 생소하시죠.

쉽게 말해 공개게시판이라고 보시면 됩니다.


예를 들어, 내가 진행중인 프로젝트의

진행사항을 모든 직원들에게 알려야할때

소셜협업툴에 올리게 되면 다 볼수 있게 됩니다.

이게 바로 공유의 효과!!!


결재 또한 따로 대표의 싸인을 받을 필요가 없습니다.

실제로 크리니티에서는 소셜협업툴 '큐브'를 사용하여

결재를 따로 받지 않습니다.


보고서 만들어서 큐브에 올리면 끝!!!



 





회의록 또한 큐브에 공유됩니다.

그래서 다른 부서의 회의 내용도 다 볼수가 있지요.


개인 휴가 스케줄이나 외근 스케줄도

큐브에 공유되어 업무적으로 활용이 됩니다.

다른 부서에 협조를 구할때도

큐브에 공유되어 있는 회의 내용들을 보며

아주 매끄럽게 일을 진행시킬수 있죠.


이러한 업무 구조는

자연스레 정시퇴근으로 이어집니다.

우리나라 기업들의 고질병인

야근이 없어지게 되는 것입니다.





 

어떠신가요?

업무혁신을 불러 일으키는 큐브를

한번 사용해 보세요.


분명히 업무에 대한 변화가

크게 일어날 것입니다.

실제로 크리니티(주)도

그렇게 변했으니까요.



www.cubeis.net 


회사에서 끊임없이 내게 날아오는 수많은 사내이메일을 일일이 확인하고 답변하는 것은 상당한 고역입니다.



특히 당신의 사내이메일 받은편지함을 채우는 주요 요인은 CC*(수신인 참조)가 있습니다.

기업마다 회사 이메일 커뮤니케이션 시 CC에 불필요하게 많은 사람을 추가하는 관행이 내려오고 있습니다.



이는 만일의 불미스런 사태에 대비하기 위할 뿐 아니라

동료와 상사에게 내가 열심히 일하고 있다는 것을 과시하기 위함이죠.


그러나 티끌모아 태산된다, CC관행으로 인한 경제적 손실은 상당한 수준입니다.



대리급 직원만 해도 자신과 관련없는 회사이메일을 처리하는데 소모하는 시간은 평균 하루 24분, 년 6000분(100시간)으로 드러났습니다.


이 불필요한 CC문제를 줄이고자 특단적 조치를 취한 기업도 있습니다. 세계적 자동차 제조업체 페라리는 2013년 7월, CC를 최대 3명까지로 제한하기까지 했습니다.


그러나 많은 전문가들은 페라리의 CC제한정책의 효력에 의심을 품습니다. 이것은 빈대잡다 초가삼간 태우는 격이다. - Monica Seeley (‘Brilliant Email’ 의 저자 겸 컨설턴트 ) 페라리의 이메일 정책은 비효율의 원인을 고치는 것이 아니라 밖으로 드러난 증상만을 건드리려는 것 같다.

-Leerom Segal (디지털 마케팅 회사, Klick 의 CEO)-


CC를 제한하거나 이메일 에티켓을 교육하는게 방법일까요?

먼저 CC가 생긴 근본적 이유부터 짚어봐야합니다. 왜 이메일 소통시 참고인을 굳이 설정해줘야 할까요?





"CC를 걸어야 업무 진행과정을 보여줄 수 있으니까요."

한마디로 이메일의 폐쇄성 때문입니다.

수신자나 참고인이 아니면 해당 이슈에 대해 전혀 알 수가 없는 소통구조입니다.


결국 불필요한 CC문제를 해결하려면 이메일의 폐쇄성을 극복한 새로운 방향이 필요합니다. 바로 '공유' 기반 커뮤니케이션입니다.


직원들을 CC에 추가하던 방법 대신,

핵심 사안을 공유만 해도

직원들이 스스로 조회하고 의견을 달 수 있다면 어떨까요?

불필요한 CC문제 해결은 물론이고,

팀원들의 자발적인 참여로 운영되는 개방적이고 수평적인 조직을 만들 수 있습니다.


크리에이티브한 협업이 경쟁력인 4차 산업혁명. 시대가 새로운 차원의 커뮤니케이션을 요구하고 있습니다. 팀공유기반 커뮤니케이션, 큐브





스티브잡스, 인공지능 알파고, 포켓몬고...전세계를 들썩인 IT업계의 핫이슈들입니다. 국내에서도 '한국의 스티브잡스', '한국의 알파고 개발자', '한국의 포켓몬고' 를 만들고자 다양한 시도가 이루어지고 있습니다.

그러나 전문가들은 국내에서는 한국의 OOO가 나오지 못한다는 비관적 전망을 내놓습니다. 무엇이 문제일까요?

일본 베스트셀러 저자 후지하라 가즈히로는 그의 저서 <책을 읽는 사람만이 손에 넣는것>에서 '퍼즐형사고'와 '레고형사고'를 언급합니다.

퍼즐형 사고가 미리 정해진 정답을 찾아가는 과정이라면

레고형 사고는 머리를 쓰고 아이디어를 내기만 하면 무한으로 가능성이 확장되는 사고입니다.

그러나 한국의 아이들은 어렸을 때부터 퍼즐형 사고를 강요당합니다. 초중고 12년동안 '잘 외우는 법'을 습득하고 이미 정해진 정답을 얼마나 맞추느냐에 따라 우열이 나뉩니다.

20세기 산업화시대에는 퍼즐형사고로 충분했습니다. 주어진 정보만 처리하면 되는 단계니까요. 우리나라도 그에 기반해 노력한 결과 G12 권을 달성하기는 했습니다.

그러나 21세기 지식정보시대에 요구되는 사고는 레고형 사고입니다. 주어진 정답을 맞히는 게 아니라,

모두가 수긍하는 정답을 '창조'할 수 있는 힘이 필요합니다.

스티브잡스, 알파고, 포켓몬고... 모두 레고형 사고의 결과물입니다.

한국의 OOO, 꼭 탄생해야 합니다. 그러나 우리 사회는 미래의 인재들에게 여전히 퍼즐형 사고를 권장하고 있지는 않은지요.

정답을 창조하는 커뮤니케이션, 큐브


직원들의 열의를 끌어올리는 7가지 열쇠

 

 

 

 

 

 

1. 직원을 파트너로 받아들여라

경영자는 직원이 경영자 자신과 일심동체가 되어 함께 일할 '파트너'라는 점,

그리고 경영에도 책임이 있는 '공동경영자'라는 점을 받아들여야 한다.

특히 영세 기업에서는 특별히 의지할 수 있는 사람이 없기 때문에

몇 안 되는 직원일지라도 파트너로 받아들이고 항상 "당신에게 의지하고 있다"라고 말하면서

실제 그런 자세로 직원을 대하는 것이 중요하다.

 

2. 마음을 사로잡아라

경영자는 자신에게 매료되어 어디까지라도 따라와주는 사람들을 만들고

그들을 행복하게 만들어주어야 한다. 그것이 경영자의 의무다.

어떻게 하면 직원들이 경영자에게 마음 깊이 끌리도록 할 수 있을까? 간단하다.

경영자가 자신만을 사랑하면 아무도 이끌리지 않는다. 자신을 희생하고

직원들을 최우선으로 생각하라. 그래야 직원들이 따라온다.

 

3. 업무의 의의를 설명하라

교세라 초창기에 나는 직원들의 마음에 호소하는 것뿐만 아니라

직원에게 동기를 부여하기 위해 이성적으로도 노력했다.

그것은 '업무의 의의'를 설명하는 일이었다.

이런 것도 중소 영세 기업의 직원들에게는 상당한 동기 부여가 된다.

직원들이 자신이 맡은 업무의 의의를 알아차리면 사기가 고양되며,

자신이 가진 능력을 최대한 발휘한다.

 

4. 비전을 높게 내세워라

회사에 모인 사람들이 공동의 꿈과 바람을 가지고 있느냐

그렇지 않느냐에 따라 그 회사의 성장력은 달라진다.

경영자가 훌륭한 비전을 직원들과 공유하고 직원들이

그 비전을 실현해보고 싶다는 생각을 가지면 그 회사에는 강한 의지의 힘이 생겨난다.

꿈의 실현을 가로막는 어떤 장애물도 극복해낼 강대한 저력이 생긴다.

회사를 경영자의 꿈과 바람에 이르도록 해주는 원동력이 바로 '비전'이다.

 

5. 미션을 확립하라

경영자는 직원들의 업무 동기가 흔들리지 않게 잡아주어야 한다. 이것이 '미션'의 역할이다.

회사의 사회적 사명과 목적을 분명히 하고 그것을 직원들과 공유하라.

이 대의라는 것은 사람을 움직이는 큰 힘을 가지고 있다.

전 사원이 공감하고 동기 부여를 받을 수 있는 공명정대한 목적,

즉 미션을 갖는다는 것은 기업 운영에서 매우 결정적인 것이다.

 

6. 철학을 공유하라

경영자는 철학을 배우고 또 자신만의 철학을 지녀야 한다.

그리고 그것을 직원들에게 지속적으로 이야기해 사내에서 공유하는 것이 필요하다.

경영자의 철학은 기업의 목적, 즉 미션을 이야기하는 과정에서 나와야 한다.

직원들이 그런 사고방식을 가진 경영자를 존경하고 그와 함께 회사의 발전에 기여하겠다는 생각에

이르면 그 회사가 훌륭한 회사가 되는 것은 시간 문제다.

 

7. 마음을 갈고닦아라

경영자는 스스로 마음을 갈고닦는 노력을 게을리해서는 안 된다. 이는 매우 중요하다.

기업의 규모가 작을 때는 경영자의 그릇이 작아도 상관없다.

하지만 경영자가 확고한 철학을 배워서 자신의 그릇을 크게 만들어야만 기업도 크게 발전할 수 있다.

 '경영자는 자신의 마음을 갈고닦으며 경영을 펼쳐가야 한다'라는 것이야말로 경영의 진정한 요체다.

 

최고의 인재 채용을 위한

구글의 2가지 핵심 원칙

 

 

 

 

 

 

1. 천천히 채용한다


지원자들 가운데 최대로 잡아도 10%만이 장차 최고의 성과를 낼 것이므로,

보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 하고

또 보다 많은 사람을 면접장으로 불러들여야 한다.

사실 대부분의 업종에서 최고의 성과를 내는 사람들은 대개 새로운 일자리를 찾지 않는다.

지금 있는 곳에서 최고의 성과를 내면서 성공을 즐기고 있기 때문이다.

그런 면에서 어떤 회사의 인적자원 담당자가 한창 잘나가는

업계 최고의 인재를 채용할 가능성은 높지 않다.


그러나 시간을 두고 기다릴 가치는 충분히 있다.

이와 관련해 구글의 기술 개발 담당 수석부사장인

앨런 유스터스(Alan Eustace)는 다음과 같이 말한 바 있다.

"최고 수준의 기술자가 갖는 가치는 평균적인 기술자의 300배에 가깝다. 

공대 졸업반의 기술자 전체를 포기하는 한이 있어도 단 한 명의 비범한 기술자를 채택하겠다."



2. 자기보다 더 나은 사람을 채용한다


구글에 합류한 이후 내가 채용한 사람은 모두 어떤 면에서 나보다 더 나은 사람들이다.

예를 들어 인사 분석과 보상 담당 부사장인 프라사드 세티(Prasad Setty)는

나보다 분석적인 통찰력이 뛰어나다. 인력개발 담당 부사장인 캐런 메이(Keren May)는

나보다 훨씬 더 사려 깊은 카운슬러인데, 이는 감성지능이 높기 때문이다.

회사 내의 다양성 및 청소년 교육 프로그램을 책임지고 있는 낸시 리(Nancy Lee)는

내가 부러워할 정도로 뚜렷한 미래에 대한 전망을 갖고 있으며 또 두려움을 모른다.

직원 관리 및 사용자 서비스 담당 부사장인 수닐 찬드라(Sunil Chandra)는 운영과 관련해

나보다 훨씬 더 훈련이 잘 되어 있고 훨씬 더 예리한 통찰력을 갖고 있으며,

사용자를 위해 보다 빠르고 저렴하며 편리한 절차를 만들어낸다.


이들 모두 나보다 뛰어나며, 나는 항상 이들에게 많은 것들을 배운다.

나는 이들 한 사람 한 사람을 채용하기 위해 오랜 시간을 기다렸다.

캐런은 무려 4년간이나 내 제안을 거절했지만, 나는 기다렸고 오랜 기다림 끝에

마침내 그녀를 채용했다. 이런 비범한 인재를 찾아내고 회사로 영입하는 데는

4년이라는 시간보다 더 오랜 시간이 걸릴 수도 있지만 기다릴 만한 가치가 있다.

 

디자인 씽킹에

뛰어난 사람들의 4가지 특성

 

 

 

 

 

 

 

1. 공감을 잘한다 (Empathetic)

공감은 사업을 할 때 고객, 동료, 파트너, 공급 업체의 동기를 이해하고,

사람들과 정서적인 유대를 더 강력하게 맺는 데 이용될 수 있다.

이러한 특성은 윈-루즈식(win-loose) 고객 관계가 일반적이던 시절에는 단점이었을지 모르지만,

지금처럼 고객 중심적인 시장에서는 오히려 큰 도움이 된다.

영업사원은 고객 문제에 대한 해결책을 디자인하기 위해,

관리자는 직무를 잘 이행하는 팀을 디자인하기 위해, 

환경 디자이너는 사람들의 마음을 끄는 경험을 디자인하기 위해 이 특성을 이용할 수 있다.


2. 직관적이다 (Intuitive)

직관은 상황을 이해하는 지름길이다.

논리적 사고를 하는 경우 A-B-C-D처럼 직선적으로 문제를 해결하는 반면,

직관적 사고를 하는 경우에는 C-B-D-A 방식으로 건너뛰고

 한 술 더 떠서 R-K-Z-P 방식까지 끼워 넣는다.

논리적인 사고는 아이디어의 기초를 세우고 증명하기에 좋은 반면,

직관적인 사고는 그림 전체를 보기에 좋다.

카피라이터는 독자의 마음에 쏙 드는 단어의 조합을 디자인하기 위해,

인사전문가는 기업문화를 강화할 채용 프로그램을 디자인하기 위해,

CEO는 문제의 각 부분들이 어떻게 해야 잘 돌아가는지 보기 위해 이 특성을 이용할 수 있다.

 논리적인 방식과 직관적인 방식 두 가지 다 겸비한다면 유능한 리더로 성공할 요소를 갖춘 것이다.


3. 상상력이 풍부하다 (Imaginative)

소수의 산만한 직원들이 없다면 혁신은 결코 일어나지 않을 것이다.

새로운 아이디어는 집중적인 사고가 아니라 확산적인 사고에서 나온다.

 창의력 전문가 에드워드 드 보노(Edward de Bono)가 말한 것처럼

"같은 구멍을 아무리 깊게 파도 다른 장소에 구멍이 뚫리는 것은 아니다.

" R&D 엔지니어는 파괴적 제품 플랫폼을 디자인하기 위해,

대리점 점장은 고객 충성도를 형성할 확실한 방식을 디자인하기 위해,

웹 디자이너는 아이디어와 활동 그리고 자원 사이의 관계를

놀랍도록 만족스럽게 디자인하기 위해 상상력을 이용한다.


4. 이상주의적이다 (Idealistic)

창조적인 성격은 극적이고, 고집 세고, 환상에 젖어 사는 것으로 묘사되어 왔다.

창조적인 사람들은 잘못된 것, 빠진 것, 또는 바뀌어야 한다고 믿는 것에 집착하는 것으로 악명이 높다.

하지만 회사의 목표가 기존 상황을 원하는 상황으로 바꾸는 것이라면,

어느 정도까지는 이들이 회사에 필요할 것이다.

예를 들어 이상주의적인 산업 디자이너는 사람과 기계 사이의 관계를 더 잘 디자인할 수 있다.

이상주의적인 최고자금책임자는 보고 체계를 더 투명하게 디자인할 수 있다.

이상주의적인 기업가는 환경 지향적인 사업 모델을 디자인할 수 있다.

 

 

 

새로운 직장상사에게

하지 말아야 할 일 5가지

 

 

 

 

 

 

1. 거리를 두지 마라 (Don't stay away)

상사가 여러분에게 다가오지 않거나

상사와의 소통이 원활하지 않다면 먼저 상사에게 다가가야 한다.

재량권을 갖는 것은 좋지만 상사와 협의 없이 멋대로 행동하는 일은 삼가야 한다.

상사의 일정을 정기적으로 확인하라. 여러분이 직면한 문제를 상사가 알고 있는지,

기대가 변하고 있는지 파악하라.


2. 상사를 당황하게 하지 마라 (Don't surprise your boss)

상사에게 나쁜 소식을 전하고 싶은 사람은 없을 것이다.

하지만 대부분의 상사들이 더욱 싫어하는 것은 문제가 있다는 사실을

진작 알리지 않는 것이며, 문제가 있다는 사실을 제3자로부터 듣는 것은 최악이다.

문제가 있다는 것을 파악하자마자 즉시 상사에게 보고하라.


3. 문제가 있을 때만 상사를 찾지 마라 (Don't approach your boss only with problems )

문제만 늘어놓을 게 아니라 해결책도 제시하라. 완벽하지 않아도 좋다.

완벽을 위해 너무 많은 시간과 노력을 투자하면 오히려 상사를 당황하게 만들

다른 문제들이 발생할 수 있다. 중요한 것은 문제에 어떤 식으로 대처할지,

여러분의 역할은 무엇이고 상사에게 어떤 도움을 받아야 할지 생각하는 것이다.


4. 자신의 과거 실적을 늘어놓지 마라 (Don't run down your checklist)

고위 리더들조차 상사와의 면담을 자신이 한 일들을 늘어놓는 기회로 삼는 경향이 있다.

효과가 있을 때도 있지만 상사는 그것을 듣고 싶어 하지 않으며 필요하지도 않다.

상사가 알고 싶은 것은 여러분이 해야 할 가장 중요한 일과 자신이 도울 수 있는 방법이다.


5. 상사를 변화시키려 하지 마라 (Don't expect your boss to change)

여러분과 새로운 상사는 업무 스타일이 다를 것이다.

여러분은 상사와 다른 방식으로 소통하고, 다른 형태로 동기를 부여하고,

다른 방법으로 부하를 관리할 것이다. 하지만 상사의 스타일에 맞추는 것은

전적으로 여러분의 책임이다. 여러분은 상사가 선호하는 스타일에 적응해야 한다.

 

새로운 상사에게 해야할 일 5가지

 

 

 

 

 

1. 부임 초기에 자주 서로의 기대를 명확히 하라 

(Clarify expectations early and often)

인터뷰 과정에서 기대에 집중하라.

조직에 심각한 구조적 문제가 있을 때 여러분이 그 문제를

즉시 해결하기를 상사가 기대한다면, 여러분은 어려운 상황에 처하게 된다.

나쁜 소식이 있을 때는 곧바로 상사에게 알려 비현실적인 기대를 조정하라.

상사의 기대 변화에 주의를 기울이고 주기적으로 확인하라.


2. 협력관계 구축에 100% 책임져라 

(Take 100% responsibility for making the relationship work)

상사가 여러분에게 손을 내밀기를 기대하지 말고,

여러분을 위해 시간과 자원을 제공해주기를 기대하지 말라.

상사와 협력관계를 구축할 책임은 전적으로 여러분에게 있으며 거기에 최선을 다하라.

물론 상사가 여러분과 관계 구축에 노력을 기울여준다면 더 바랄 것이 없다.


3. 진단과 계획 수립에 필요한 시간을 확보하라 

(Negotiate timelines for diagnosis and action planning)

준비가 덜된 상태에서 중대한 판단을 내리거나 문제 해결에 덤벼들어서는 안 된다.

상사의 기대에 맞춰 조직을 진단하고 활동 계획을 수립할 시간을 확보하라.

몇 주 정도라도 좋다.


4. 상사가 중요시하는 영역에서 초기에 승리를 거두라 

(Aim for early wins ares in important to the boss)

상사가 큰 관심을 갖고 있는 것이 무엇인지 파악하라.

상사의 최우선 순위와 목표는 무엇이고, 여러분이 이것과 조화시킬 방법은 무엇인가?

이 질문에 대한 답을 알면 그 영역에서 초기 승리를 확보할 계획을 세울 수 있다.

상사가 중요하게 여기는 3가지를 파악하고 상사를 만날 때마다 진행 상황을 논의하라.


5. 상사가 존중하는 사람들로부터 좋은 점수를 받도록 노력하라 

(Pursue good marks from those whose opinions your boss respects)

새로운 상사는 여러분과의 직접적인 상호작용은 물론

자신이 신뢰하는 다른 사람들이 내리는 평가를 토대로 여러분을 평가한다.

상사는 현재 여러분의 동료나 직속부하들과 이미 우호적인 관계를 맺고 있을 수도 있다.

따라서 상사가 여러분의 성과에 대한 정보를 얻는 다양한 채널에 관심을 기울여라.

 

창조적 인내의 8가지 조건

 


 

 

 

1. 동기 - 특히 내적 동기 (Motivation - particularly intrinsic motivation)

나는 인생에서 무엇을 원하는가? 사랑하는 사람에게 어떤 사람으로 기억되고 싶은가?

그러한 바람을 나의 일상생활, 일, 그리고 목표와 조화시킬 수 있는가?

나의 내부 목표는 외부 목표보다 강한가?


2. 호기심 (Curiosity)

나는 흥미를 느끼는 것이 있으면 시간을 내서 그것을 따라가는가?

흥미를 자극하는 것들에 대해 매일 배우고 있는가? 매일 즐겁게 보내고 있는가?

그 즐거움에 만족하는가, 아니면 아쉬움을 느끼는가? 단지 다른 사람이 하기 때문에,

또는 다른 사람이 시키니까 일을 하고 있는가?


3. 두려움과 스트레스 조절 (Management of fear and stress)

두려움과 스트레스에 압도되지 않을 수 있는가?

걱정에 사로잡혔다가도 곧 마음을 가라앉히고 다시 즐거운 시간을 보낼 수 있는가?

가끔씩 두려움의 원인을 유머스러한 관점에서 볼 수 있는가?

아직 설익은 아이디어라고 해도 다른 사람들에게 이야기할 수 있는가?

주위 사람들의 생각과 다른 의견을 당당하게 표현 할 수 있는가?


4. 연결 파괴 (Connection breaking)

뭔가가 생각했던 것과 다르게 움직일 때 그것을 수용할 수 있는가?

중요한 문제에서 자신이 틀렸다는 사실을 인정할 수 있는가?

자신이 틀렸다는 사실을 인정하기 어려운 부분은 어떤 것인가? 환상을 받아들일 수 있는가?

엉뚱해질 수 있는가? 뭔가가 이해되지 않을 때 느껴지는 불확실한 상태를 견딜 수 있는가?

서로 대립되는 두 가지 견해가 양쪽 모두 옳을 수 있다는 것을 인정하는가?


5. 연결 수립 (Connection making)

자신이 생각해낸 것이든 남이 생각해낸 것이든 새로운 아이디어를 좋아하는가?

스스로 생각한 아이디어가 마음에 드는가? 새롭고 재미있는 아이디어에 즐거워할 수 있는가?

지금 당장 주어진 문제나 기회에 관해 우스꽝스러운 아이디어 다섯 가지를 생각해낼 수 있는가?


6. 창의적인 평가 능력 (Creative evaluation capability)

새로운 아이디어가 지닌 가치를 볼 수 있는가?

어떤 아이디어가 일부 흥미롭고 훌륭하고 일부는 문제가 있다는 것을 볼 수 있는가?

아이디어란 메뉴처럼 변할 수 있고, 옷처럼 다양할 수 있고,

찰흙처럼 빚어질 수 있는 것이라고 생각하는가?

실효성이 없는 아이디어라고 해도 흥미를 가질 수 있는가?


7. 자신감 (Self-confidence)

시간이 걸리더라도 결국은 어떤 문제나 기회에 대한 답을 찾을 수 있다고 생각하는가?

스스로 창의적이라고 생각하는가? 다른 사람들의 아이디어에 귀를 기울이고,

마음에 드는 아이디어는 이용하고, 문제점이 있는 아이디어는 보완할 수 있는가?


8. 혁신 능력 (Ability to innovate)

당신의 아이디어가 훌륭하고, 충분히 노력을 한다면

다른 사람들이 그 아이디어를 인정하게 할 수 있는가?

다른 사람들의 도움을 받을 수 있다면 어느 정도까지 타협할 수 있는가?

나에게 중요한 것을 결국 이루어낼 수 있다고 느끼는가?

 

잘못된 경쟁의 3가지 대상

 

 

 

 

1. 목표와 경쟁한다


개인이나 조직에는 달성하고자 하는 목표가 있게 마련인데,

사람들은 그 목표 때문에 스트레스를 많이 받는다.

경쟁 대상이 '목적'이 아니라 '목표'일 경우 그것을 이루지 못했을 때 좌절할 수 있다.

목적은 궁극적으로 추구하고자 하는 어떤 가치이고,

목표는 목적을 달성하기 위한 세부지침을 말한다.


예를 들어 어느 레스토랑의 목적이 '고객 만족'이라면

목표를 '이번 분기에 개인 실적 150% 향상'에 둘 수 있다.

즉, 이 레스토랑의 목적은 '고객에게 맛있고 건강한 음식을 제공하는 것'이고,

목표는 '이번 달에 매출을 향상시키는 것'이다.

만약 직장에서 승진해서 더 많은 연봉을 받는 것이 목표라면,

자신이 맡은 분야에서 최고의 성과를 내는 것은 본질,

즉 목적이다.


올바른 경쟁을 통해 성장하는 사람은

목적과 목표를 구분하고 자신의 목적과 경쟁한다.



2. 소유와 경쟁한다


사람들은 돈, 명예, 권력 등 유·무형의 무언가를 갖기 위해 경쟁한다.

그런데 소유와의 경쟁에는 분명한 한계가 있다.

내가 아무리 비싼 돈을 들여 100평짜리 전원주택을 지어도

그 옆에 다른 사람이 1,000평짜리 전원주택을 지으면

내 집은 초라해질 수밖에 없다.


소유는 남과의 비교를 통해 내 가치를 증명할 수 있을 때 의미를 지니므로

어쩔 수 없이 불만족을 끊임없이 경험하게 된다. 따라서 우리의 경쟁 대상은

 '소유'가 아니라 '존재'여야 한다. 존재 그 자체와 경쟁하면 100평짜리가 아니라

10평짜리에서도 행복과 만족감을 누릴 수 있다.


올바른 경쟁을 하는 사람은 무언가를 더 갖는 것이 아니라

자신의 존재 이유를 인정하는 데 더 큰 의미를 둔다.



3. 타인과 경쟁한다


많은 사람이 자기 앞, 옆, 뒤에 있는 누군가를 이겨야 승리하는 것이라고 믿는다.

타인의 실수를 기대하거나 경쟁자의 실패에 안심하기도 한다.

그런데 전교 1등을 하는 학생을 자세히 살펴보면 남의 실수에 고소해하는 학생이 거의 없다.

오히려 2등, 3등을 하는 학생들이 그런 경향이 강하다.

1등을 하는 학생은 자신이 해야 할 일을 꾸준히 하면서

현재보다 더 나은 자신을 위해 공부한다.

이전보다 더 많이 아는 것에 집중할 뿐 옆의 친구가

3시간만 자고 좋은 학원에 다닌다는 사실에는 별 관심이 없다.


타인과의 경쟁에 집중하는 사람은

언젠가 공허해진 자기 마음과 마주하게 될 것이다.

그러한 경쟁은 끝없이 쳇바퀴를 도는 게임이기 때문이다.


올바른 경쟁을 하는 사람은 경쟁의 장을 다른 사람이 아닌

어제의 자신보다 더 나아지는 자신쪽으로 열어둔다.



스스로에게 물어보라.

지금 올바른 경쟁을 하고 있는가? 지금 올바른 방향으로 나아가고 있는가?

내가 일하는 이유는 무엇인가? 내가 경쟁을 하는 목적은 무엇인가?

이 질문들에 스스로 답을 낼 수 있어야 한다.

지금 걷고 있는 인생길의 주인공은 바로 당신 자신이기 때문이다.

 

돈보다 경험으로 보상하라

 

 

 

 

 

만약 회사에서 여러분이 이룬 성과에 대해 50만 원 상당의 보상을 하려고 할 때,

50만 원의 현금과 50만 원의 가치가 있는 일류 호텔 가족 식사권

둘 중에서 선택하라고 한다면 어느 쪽을 선택하겠는가?


구글에서 설문을 통해 직원들에게 금전적인 보상(monetary rewards)

경험적인 보상(experimental rewards)에 대한 선호도를 조사한 결과

현금을 원하는 비율이 15%포인트 많았으며 현금이 경험보다 31% 더 의미 있다고 답했다.

좀 더 정확히 말해 직원들은 돈이 자신들을 가장 행복하게 해줄 거라고 생각했다.


그런데 실제로도 그럴까? 하버드대학의 심리학자 대니얼 길버트(Daniel Gilbert)

세계적인 베스트셀러 행복에 걸려 비틀거리다(Stumbling on Happiness)에서 설명했듯이,

사람들은 무엇이 자기를 행복하게 만드는지 혹은

그것이 어떻게 자기를 행복하게 만드는지 잘 모르는 법이다.


그래서 구글은 실험을 해봤다.

통제 집단에게는 일정 기간 동안 계속해서 약속했던 대로 상금으로 보상했고,

실험 집단에게는 약속했던 상금과 동일한 가치가 있는 여행권, 팀 파티, 물건 등을 지급했다.

상을 받은 팀에 주식을 증여하는 대신 하와이 여행이라는 선물을 주었다.

또 그보다 상품 규모가 작은 팀에게는 리조트 여행권이나

거창한 팀 회식 혹은 가정용 구글 TV를 선물로 주었다.


결과는 놀라웠다. 실험 집단에 속한 피실험자들은

분명 자신들은 특별한 경험보다 현금이 좋다고 했음에도 불구하고,

이 집단이 통제 집단보다 훨씬 더 행복했다. 이들은 자기가 받은 부상이 28% 더 재미있고,

28% 더 기억에 남으며, 15% 더 사려 깊다고 생각했다.

디즈니랜드 여행권이나 무언가를 자기 마음대로 할 수 있는

쿠폰을 제시했을 때도 마찬가지였다.


또 특별한 경험을 상으로 받은 사람들은 현금을 받은 사람들에 비해

한층 더 오랜 기간 행복한 상태에 젖어 있었다.

5개월이 지난 뒤에 다시 설문조사를 했을 때,

현금으로 보상을 받은 사람들이 느끼는 행복도는 상을 받은 당시보다

25% 떨어졌지만, 틀별한 경험으로 보상받은 사람들은

상을 받던 당시보다 훨씬 더 높아졌다.



 

물론 이러한 논리가 모든 사람에게 다 적용되는 것은 아니다.

돈이 절실히 필요한 사람에게는 돈이 우선이다.

하지만 한 가지 분명히 기억해야 할 것은, 돈이 가져다주는 기쁨은 금방 사라지지만

경험에 대한 기억은 영원히 남기 때문에 그 만큼 더 행복감이 오래 지속된다는 점이다.

 

나쁜 리더의 8가지 신호

 

 

 

 

 

1. 공감이 결여되어 있다 (Lack of empathy)

공감 결여는 나쁜 리더의 대표적인 징표 가운데 하나다.

어떤 사안을 다른 사람의 관점에서 보고 느끼지 못하는 사람은 결코 훌륭한 리더가 될 수 없다.


2. 변화를 두려워한다 (Fear of change)

변화는 분명 두려운 일이다. 많은 자금과 노력이 필요한 경우에는 더욱 그렇다.

그러나 변화를 받아들이지 않는 리더는 뒤로 처질 수밖에 없다.


3. 너무 쉽게 타협한다 (Too willing to compromise)

서로 윈-윈 할 수 있는 상황을 찾아내는 능력은 리더에게 꼭 필요하다.

하지만 자신의 아이디어나 이상을 너무 쉽게 타협하는 것은 바람직하지 않다


4. 지나치게 권위적이다 (Too Bossy)

흔히 권위적인 리더가 좋은 리더라고 생각하는데, 실제로는 그 반대다.

권위나 명령에 의해서가 아니라 자발적으로 따르도록 하는 리더가 좋은 리더다.


5. 우유부단하다 (Wishy-washy)

리더는 결단을 해야 한다.

고객을 다루는 일에서부터 점심식사 장소를 정하는 일에 이르기까지

크고 작은 일에 이럴까 저럴까 망설이는 모습을 보여서는 리더십 위상이 확립되지 않는다.


6. 사람 보는 눈이 없다 (Poor judge of character)

변명을 일삼는 친구나 동료를 알아보는 데 맹점이 있거나

다른 사람의 진짜 특성을 잘 읽어내지 못하는 사람은

자신의 성취를 도와줄 사람을 주위에 두기 어렵다.


7. 균형감각이 없다 (Out of balance)

매일같이 가장 먼저 출근하고

가장 늦게 퇴근하는 사람이 제일 먼저 승진할 것 같지만 실제로는 그렇지 못하다.

일과 삶의 균형이 필요하다.


8. 겸손하지 못하다 (Lack of humility)

자신이 모든 것을 할 수 있고 자신만이 제대로 할 수 있다고 생각하며

부하의 일에 시시콜콜 간섭하는 사람은 결코 훌륭한 리더가 될 수 없다.